在美國(guó)，我見(jiàn)了IBM前總裁郭士納，談到我想改變傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)。郭士納說(shuō)他在IBM時(shí)也很想做，但是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太大放棄了。于是我又想?yún)⒄栈ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的架構(gòu)，但是發(fā)現(xiàn)以互聯(lián)網(wǎng)起家的公司，其組織架構(gòu)未必也是以傳統(tǒng)為主的�！堕L(zhǎng)尾理論》的作者安德森也對(duì)我說(shuō)，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的架構(gòu)還是和傳統(tǒng)企業(yè)差不多，也要有很多中間層。我問(wèn)安德森：“可不可以去掉中間層，他說(shuō)最好不要這么做，風(fēng)險(xiǎn)太大。”

于是我們就自己探索，拆掉海爾過(guò)去的“墻”，我們希望海爾成為舊模式的破壞者。為此，我們創(chuàng)建了兩個(gè)平臺(tái)：一個(gè)是投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，一個(gè)是用戶付薪平臺(tái)。所謂投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)是指，把企業(yè)從管控型組織變成一個(gè)投資平臺(tái)，不再有各種部門(mén)和事業(yè)部，通通都要變成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，公司與這些團(tuán)隊(duì)只是股東和創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系。過(guò)去的組織架構(gòu)是一個(gè)正三角型，是馬克斯•韋伯提出來(lái)的科層制�？茖又平M織最大的特點(diǎn)就是整齊劃一、指令一直到底，要求所有人都貫徹到位。而每個(gè)員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級(jí)相關(guān)，所以并不關(guān)心用戶需求。但是，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶個(gè)性化、市場(chǎng)碎片化，整齊劃一的組織一定會(huì)被顛覆。所以，海爾的整個(gè)組織，從一個(gè)正三角、金字塔型變成了一個(gè)扁平化的結(jié)構(gòu)。

之前，“正三角”里充滿了各種層級(jí)，現(xiàn)在變成一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。那么，海爾變成了一個(gè)生態(tài)圈。從過(guò)去的上下級(jí)關(guān)系變成了投資人與創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系；當(dāng)然，這和普通的投資者還不一樣，因?yàn)橐灰��?fù)責(zé)戰(zhàn)略方向正確，二要有一個(gè)平臺(tái)，驅(qū)動(dòng)員工在正確的道路上前進(jìn)。員工原來(lái)都是由企業(yè)發(fā)薪，變成給用戶創(chuàng)造了價(jià)值，就有薪金；沒(méi)有創(chuàng)造用戶價(jià)值，就沒(méi)有薪金。 我們轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，就是要從原來(lái)制造產(chǎn)品的加速器變成孵化創(chuàng)客的加速器。原來(lái)就是為了規(guī)模，產(chǎn)品做得越多、做得越快、做得越有競(jìng)爭(zhēng)力越好，現(xiàn)在要變成孵化創(chuàng)客。簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)要從原來(lái)的產(chǎn)品制造者變成“創(chuàng)客制造者”。

投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)

現(xiàn)在的海爾，沒(méi)有層級(jí)，只有三種人——平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客，都圍著用戶轉(zhuǎn)。原來(lái)的員工，以前要聽(tīng)從上級(jí)指揮，現(xiàn)在要為用戶創(chuàng)造價(jià)值，必須要變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場(chǎng)。不過(guò)，小微主不是由企業(yè)任命的，而是創(chuàng)客共同選舉的。創(chuàng)客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時(shí)間被小微成員的創(chuàng)客認(rèn)為不稱職，可以選掉。實(shí)際上，海爾的小微主經(jīng)常有被選掉的。

最重要的是，不局限于內(nèi)部員工，還可以引進(jìn)外部的資源。這些小微加上社會(huì)的資源，就變成了一個(gè)生態(tài)圈，共同去創(chuàng)造不同的市場(chǎng)。這就會(huì)形成有很多并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈，對(duì)著不同的市場(chǎng)，對(duì)著不同的用戶。

我經(jīng)常引用《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》的作者唐•泰普斯科特先生的兩句話，“世界就是你的研發(fā)部”、“要么協(xié)作，要么消失”。我把前一句話延伸了一下，“世界就是你的人力資源部”，全世界的人力資源都可為我所用。例如，有幾個(gè)員工在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)，有一些孕婦說(shuō)懷孕之后看電視比較困難，希望躺在床上看。于是，這幾個(gè)人就搞了一個(gè)家用投影儀，現(xiàn)在做得還不錯(cuò)。他們不再有自己的研發(fā)部：研發(fā)資源是美國(guó)硅谷的，主要的核心零部件來(lái)自美國(guó)德州儀器，生產(chǎn)在武漢光谷。后一句話對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。因?yàn)檫^(guò)去企業(yè)一定是與上下游之間進(jìn)行博弈的，供應(yīng)方、營(yíng)銷(xiāo)商等等都想讓自己的利益最大化，但是現(xiàn)在大家要和用戶一起共同創(chuàng)造需求，要各方的利益都最大化。

轉(zhuǎn)型到現(xiàn)在，為什么時(shí)間比較長(zhǎng)？很大的一個(gè)挑戰(zhàn)就是上萬(wàn)名中間管理層一定要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，否則就要離開(kāi)。這里所說(shuō)的“中間管理層”，并不是傳統(tǒng)的中層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者，而是指企業(yè)和用戶之間的那一道隔熱墻，這些人不一定有什么職位，但所有外面來(lái)的資源都要經(jīng)過(guò)他們。比如，供應(yīng)商要到海爾來(lái)必須經(jīng)過(guò)他們，這就衍生出很多的問(wèn)題；現(xiàn)在，所有的供應(yīng)商只需要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)就可以進(jìn)入。之前有點(diǎn)像中國(guó)的大學(xué)，嚴(yán)進(jìn)寬出，而美國(guó)大學(xué)是寬進(jìn)嚴(yán)出，只有這樣，網(wǎng)絡(luò)才可以整合到最好的資源。

2014年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主法國(guó)人讓•梯若爾在《公司金融理論》一書(shū)中指出，有兩種減輕內(nèi)部人風(fēng)險(xiǎn)的辦法：一是基于經(jīng)理績(jī)效的激勵(lì)機(jī)制，二是股東可實(shí)行監(jiān)督，對(duì)企業(yè)很重要。這兩者加起來(lái)就是西方社會(huì)所謂的委托—代理激勵(lì)機(jī)制：股東給代理人、經(jīng)理人期權(quán)，經(jīng)理人給股東利潤(rùn)。但是，這種辦法只針對(duì)少數(shù)人，主要是管理者，而海爾現(xiàn)在要讓每個(gè)人都成為創(chuàng)業(yè)者，每個(gè)人都要做好自己的市場(chǎng)、用戶。而且，委托—代理理論是要控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，我們不是要控制風(fēng)險(xiǎn)，而是要使企業(yè)充滿活力。這樣才可以做到德魯克所說(shuō)的“每個(gè)人成為自己的CEO”。當(dāng)然，我們也面臨著文化上的挑戰(zhàn)，要改變一個(gè)觀念，要從“只要聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的就行了”變成聽(tīng)用戶的，用戶就是我的領(lǐng)導(dǎo)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變化和挑戰(zhàn)就是三條：第一，零距離，信息零距離；第二，去中心化，互聯(lián)網(wǎng)上所有的人都是中心，每個(gè)人都是發(fā)布者、評(píng)論者，符合用戶要求、需求的就可以購(gòu)買(mǎi)；第三，分布式，資源都是分布的。現(xiàn)在，海爾面臨最重要一個(gè)挑戰(zhàn)就是去中心化的問(wèn)題：怎么樣滿足每個(gè)人都是中心？怎么樣把組織從原來(lái)緊耦合變成松耦合？就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開(kāi)放的沙子反而更多。我們要把企業(yè)鋪開(kāi)，打造成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，每個(gè)人都可以在上面創(chuàng)業(yè)，海爾會(huì)得到的更多。而緊耦合結(jié)構(gòu)像一部精密機(jī)器一樣，所有的齒輪都在高速運(yùn)轉(zhuǎn)，但每一個(gè)齒輪都沒(méi)有主動(dòng)性，一旦外界發(fā)生變化可能就會(huì)轟然倒塌。柯達(dá)是全世界膠卷界老大，但在數(shù)碼時(shí)代轟然倒塌，因?yàn)樗�是一個(gè)緊耦合的結(jié)構(gòu)；它發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但沒(méi)有做下去，現(xiàn)在設(shè)想如果是松耦合結(jié)構(gòu)，可以切出一塊業(yè)務(wù)持續(xù)做數(shù)碼相機(jī)，可能也不是今天這個(gè)樣子。

松耦合可以解決什么問(wèn)題？市場(chǎng)摩擦力。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主羅納德•科斯提出了一個(gè)很有名的理論，企業(yè)內(nèi)部不能有市場(chǎng)。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)里有非常大的市場(chǎng)摩擦力。為什么會(huì)有市場(chǎng)摩擦力？因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)科層制組織，搜索成本、協(xié)調(diào)成本很大�，F(xiàn)在，我們把這個(gè)組織解構(gòu)了，市場(chǎng)摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社會(huì)》里說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很多邊際成本趨向于零，要實(shí)現(xiàn)一個(gè)協(xié)同共享的經(jīng)濟(jì)，所有人在其中既可以共同協(xié)同，又可以共享。比如，我不需要擁有一輛車(chē)，因?yàn)榭梢宰廛?chē)；我不需要有玩具，例如現(xiàn)在美國(guó)已經(jīng)有了玩具網(wǎng)站，大家的玩具可以都放在那里，只要領(lǐng)一張卡就可以玩。將來(lái)不是擁有權(quán)而是訪問(wèn)權(quán)、使用權(quán)，所以國(guó)家的GDP可能會(huì)下降，但對(duì)大家來(lái)講有好處。海爾這個(gè)并聯(lián)平臺(tái)就可以實(shí)現(xiàn)協(xié)同共享的經(jīng)濟(jì)，所有的各方包括用戶都在里面，可以做到各方利益最大化，推動(dòng)往前發(fā)展。

之前，我們?cè)谟螒虮拘袠I(yè)是零，現(xiàn)在由三個(gè)80后創(chuàng)建的雷神在一年之內(nèi)做到行業(yè)第二。怎么做到的？他們深入挖掘了三萬(wàn)條用戶數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有一個(gè)游戲本能讓用戶滿意，整理出了十多個(gè)痛點(diǎn)，然后想一定要讓用戶滿意。因?yàn)橛杏脩艚换�，所以可以整合代工廠、設(shè)計(jì)資源等社會(huì)資源，并引入了風(fēng)投。當(dāng)然，他們自己也要跟投，這樣就從執(zhí)行者變成了所有者，然后現(xiàn)在正考慮從硬件延伸到軟件等。這不是企業(yè)給他制定好必須要怎么樣走，而是機(jī)制驅(qū)動(dòng)他們向正確的路線走。

除了雷神這樣的創(chuàng)客小微，還有一種小微是轉(zhuǎn)型小微，是指我們?cè)谶@些行業(yè)已經(jīng)做得比較大，比如說(shuō)冰箱、洗衣機(jī)，有成熟的流程。怎么改變？最大的改變是什么？要從原來(lái)的串聯(lián)流程變成并聯(lián)流程——原來(lái)企業(yè)從研發(fā)開(kāi)始，到制造，再到營(yíng)銷(xiāo)，現(xiàn)在要變成把所有的資源并聯(lián)起來(lái)，共同面對(duì)用戶。比如，過(guò)去設(shè)計(jì)職能是根據(jù)設(shè)計(jì)完之后下一環(huán)節(jié)的評(píng)價(jià)拿薪酬，現(xiàn)在怎么拿？先不要拿，等這個(gè)產(chǎn)品到了市場(chǎng)之后產(chǎn)生了效益再來(lái)分享，如果不產(chǎn)生效益就要分擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。因此，他不會(huì)再把自己關(guān)在實(shí)驗(yàn)室里，而是要走到用戶當(dāng)中去。這說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單做起來(lái)非常困難，因?yàn)樯婕暗胶芏嗳说睦�益。�?dāng)然，最重要的是開(kāi)發(fā)要改變，傳統(tǒng)時(shí)代的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是瀑布式，現(xiàn)在要變成迭代式，先用戶參與，一代一代往前走。

外界質(zhì)疑我們的做法不符合科斯定律：企業(yè)之所以存在是為了使交易成本最小化。其實(shí)應(yīng)該倒過(guò)來(lái)想，為什么有的交易成本高，有的低呢？因?yàn)槿烁鼉?yōu)秀。所以，開(kāi)放所有人力資源都為我所用，就沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題了。

其實(shí)，海爾真正要直面的問(wèn)題是對(duì)試錯(cuò)的承受力。這幾年試錯(cuò)過(guò)程時(shí)間這么長(zhǎng)，就是因?yàn)樾枰�掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能�?huì)出現(xiàn)后面沒(méi)有辦法控制；太低，轉(zhuǎn)型又轉(zhuǎn)不動(dòng)。怎么拿捏這個(gè)程度很難，這就像凱文•凱利在《失控》中所說(shuō)的“進(jìn)化的代價(jià)就是失控”，想發(fā)展就必須進(jìn)化，進(jìn)入進(jìn)化的過(guò)程就很難控制。

用戶付薪平臺(tái)

之前，海爾的薪酬像今天很多國(guó)際大公司一樣是寬帶薪酬。這樣做帶來(lái)的問(wèn)題就是：?jiǎn)T工只盯著職級(jí)沒(méi)有盯著用戶。

海爾用二維點(diǎn)陣圖來(lái)評(píng)估。橫軸是“企業(yè)價(jià)值”，衡量的是諸如銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等這些常見(jiàn)指標(biāo)；縱坐標(biāo)是“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”，也就是用戶價(jià)值。過(guò)去，一個(gè)人賣(mài)十萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品，橫軸所代表的指標(biāo)很高，就可以拿高薪金；現(xiàn)在不行，還要問(wèn)你賣(mài)十萬(wàn)臺(tái)有多少用戶？顧客和企業(yè)只是交易關(guān)系，交易完成就兩清了；用戶，則是要從產(chǎn)品還沒(méi)有出來(lái)就要參與，出來(lái)之后還要談體驗(yàn)并迭代。網(wǎng)絡(luò)規(guī)模包括兩點(diǎn)，第一網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)能不能越來(lái)越多，第二連接能不能越來(lái)越多。我們定義了一個(gè)拐點(diǎn)，過(guò)了這個(gè)拐點(diǎn)就會(huì)自驅(qū)動(dòng)，用戶會(huì)越來(lái)越多。所有小微如果不能到達(dá)引爆點(diǎn)就不應(yīng)存在。

360度評(píng)價(jià)說(shuō)到家是封閉的自我評(píng)價(jià)�，F(xiàn)在，海爾直接讓用戶評(píng)價(jià)，與用戶交互。之前，我們依靠電話中心打電話詢問(wèn)用戶來(lái)評(píng)價(jià)，現(xiàn)在電話中心已經(jīng)去掉了近千人。轉(zhuǎn)型非常需要ZBB（零基預(yù)算）思路，你要裁掉一個(gè)部門(mén)10%的人非常困難，現(xiàn)在不是裁掉多少人，而是整個(gè)部門(mén)可能要連根去掉，因?yàn)闆](méi)有必要存在。

薪酬文化也要改變：原來(lái)是企業(yè)付薪文化，現(xiàn)在是用戶付薪文化，必須要有用戶好評(píng)和用戶超值才可能分享，而且要持續(xù)引爆才能分享，要分享利潤(rùn)，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。例如，有些小微在推進(jìn)工作時(shí)，企業(yè)價(jià)值超額不少，但是沒(méi)有用戶價(jià)值，因此就沒(méi)有得到真正的薪酬，但小微主掏錢(qián)給員工發(fā)工資。這肯定是不可持續(xù)的，如果一直沒(méi)有真正的薪酬就要解散。

海爾的“三化”——企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化，最關(guān)鍵是員工能不能成為創(chuàng)客。當(dāng)時(shí)，全世界都在學(xué)習(xí)豐田管理模式時(shí)，我始終想知道德魯克對(duì)豐田模式是怎么評(píng)價(jià)的，我沒(méi)有看到一篇德魯克贊揚(yáng)豐田的文章。后來(lái)，我看到德魯克在《已經(jīng)發(fā)生的未來(lái)》，專門(mén)講為何沒(méi)有高度評(píng)價(jià)豐田模式。因?yàn)樗�認(rèn)為豐田模式?jīng)]有體現(xiàn)出目標(biāo)管理和自我控制的精髓。第一，沒(méi)有體現(xiàn)出個(gè)人尊嚴(yán)，第二，沒(méi)有體現(xiàn)出機(jī)會(huì)公平。員工下班也在做技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)改進(jìn)，現(xiàn)場(chǎng)也做得很好，但都受指令于領(lǐng)導(dǎo)而不是自發(fā)，沒(méi)有體現(xiàn)自己的價(jià)值。個(gè)人自發(fā)，其實(shí)就是可以要使自己得到別人尊重。有沒(méi)有這個(gè)機(jī)會(huì)？沒(méi)有。另外，他不接觸用戶，有等級(jí)也就沒(méi)有機(jī)會(huì)公平。

有人質(zhì)疑，員工只管自己不管別人，協(xié)作會(huì)更難，其次很可能只管短期，不管長(zhǎng)期。一開(kāi)始的確有這兩個(gè)問(wèn)題。但是，我們用二維點(diǎn)陣解決了這個(gè)問(wèn)題。其實(shí)，我們真正面臨的問(wèn)題是員工適應(yīng)二維點(diǎn)陣，到目前為止還沒(méi)有建立起一套完善的用戶付薪體系。我個(gè)人想應(yīng)該像資產(chǎn)負(fù)債表，員工的薪酬和員工創(chuàng)造的價(jià)值，也應(yīng)該和借貸關(guān)系一樣。

就像克萊納在《管理百年》里面所說(shuō)的，“管理上沒(méi)有最終的答案，只有永恒的追問(wèn)”。我們永恒的追求是什么？就是為了使海爾真正變成一個(gè)時(shí)代的企業(yè)。
 

【獨(dú)家】張瑞敏：創(chuàng)客的海爾

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