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提問時(shí)間 2016-07-13 10:06
來源/中化集團(tuán)公眾號(hào)
作者/寧高寧
以終為始、要事第一、積極主動(dòng)、雙贏思維、知彼解己、統(tǒng)合綜效、不斷更新是高效能人士的七個(gè)習(xí)慣。以終為始不是第一個(gè)習(xí)慣，但它卻是七個(gè)習(xí)慣里面非常核心的一點(diǎn)。
為什么說這個(gè)?我認(rèn)為一些最基本的東西，我們?cè)谥v了很長(zhǎng)時(shí)間以后都忘了。我們之所以講系統(tǒng)性、過程性、把握全局，就是要清楚在做任何一件事情的時(shí)候都應(yīng)該知道終點(diǎn)在哪里。所謂終點(diǎn)就是夢(mèng)想，就是未來一個(gè)階段的預(yù)期。
真正的企業(yè)家是一個(gè)有創(chuàng)造性的人
作為一個(gè)企業(yè)家，什么最重要?
我認(rèn)為，企業(yè)家最重要的素質(zhì)是看你能不能創(chuàng)立一個(gè)事情。比如你能不能把一件不太好的事情做好； 你能不能擴(kuò)展延伸一件事情你能不能在一個(gè)很好的基礎(chǔ)上繼續(xù)優(yōu)化一件事情。沒有改變、沒有創(chuàng)造，就不算是一個(gè)真正的企業(yè)家。我覺得，中國(guó)企業(yè)到目前為止不是特別受人尊重的原因之一，可能在于中國(guó)沒有出現(xiàn)特別具有創(chuàng)造性的大企業(yè)。像蘋果公司, 在幾年之間改變了一個(gè)行業(yè)或者提升了一個(gè)行業(yè)，一下就變成了一個(gè)偉大的公司，影響了每個(gè)人的生活。我記得在外國(guó)一個(gè)飛機(jī)場(chǎng)看過一個(gè)廣告一一Again We Change The World。 這個(gè)廣告做得很傲慢，但是中國(guó)企業(yè)就缺乏這種氣勢(shì)。
大家把信仰、自我激勵(lì)、專業(yè)能力、堅(jiān)韌、整合資源、有目標(biāo)、有前瞻性、激情、敢擔(dān)當(dāng)、精力充沛等列為經(jīng)理人應(yīng)該具備的關(guān)鍵素質(zhì)能力。有信仰、自我激勵(lì)這兩個(gè)詞挺好，就是哭著喊著要進(jìn)步。聯(lián)想為什么很早就看中楊元慶？柳傳志說在很多年前，全公司一年只有一個(gè)小組出國(guó)名額，誰(shuí)排上都會(huì)感到特別高興。那時(shí)候楊元慶是電腦公司一個(gè)區(qū)域的銷售副經(jīng)理，輪到他時(shí)，他寫了一個(gè)申請(qǐng)說因?yàn)槊Σ荒苋�，還列出了這個(gè)月要干的事情。柳傳志說這個(gè)人很有意思，他知道要事第一。
精力充沛也很重要，管理公司是個(gè)體力活，是物質(zhì)和精神連接的地方。有的人之所以不敢擔(dān)當(dāng)，或者說沒有韌性，是身體不允許。身體本身的機(jī)能構(gòu)成和做決策確實(shí)是有聯(lián)系的。創(chuàng)新、創(chuàng)造也應(yīng)該涵蓋在經(jīng)理人的素質(zhì)和能力標(biāo)準(zhǔn)里。真正的企業(yè)家一定是一個(gè)有創(chuàng)造的人。創(chuàng)造包括了前瞻、有目標(biāo)、敢擔(dān)當(dāng)、帶團(tuán)隊(duì)，整合資源，以及最重要的以終為始。企業(yè)家是改變世界的人，他一定會(huì)對(duì)現(xiàn)實(shí)不滿，因?yàn)樗哪恐械睦硐敫哌^現(xiàn)實(shí)，他一定會(huì)去改變現(xiàn)狀。想改變就得創(chuàng)造理念，就要組織資源，要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走過一個(gè)堅(jiān)韌、波折的旅程。沒有這個(gè)過程不算是企業(yè)家。
一把手掌握了一定的資產(chǎn)，就有了一個(gè)很好的平臺(tái)和種子，能不能往前走，走多遠(yuǎn)，就看你自己了。當(dāng)然會(huì)有很多外部環(huán)境的影響，也可以找一堆借口出來，但當(dāng)你找第一個(gè)借口的時(shí)候，你已經(jīng)失去了做企業(yè)家的資格。
企業(yè)家要具備系統(tǒng)的管理方法
我認(rèn)為企業(yè)家要能夠形成一種系統(tǒng)的管理方法，突然換了一個(gè)崗位，或者調(diào)到一個(gè)新公司，他會(huì)有一套方法和基本的邏輯框架來面對(duì)新的問題和新的業(yè)務(wù)。
管理一家企業(yè)，需要有全面、系統(tǒng)和整體的素質(zhì)。每個(gè)人都能在某個(gè)角度和局部上做得很好，都可能會(huì)因?yàn)樵谀硞�(gè)問題上做得不錯(cuò)而被提拔、被重用。當(dāng)我們看重了一個(gè)人的某一點(diǎn)時(shí)，其實(shí)很難判斷這個(gè)人在其他方面到底怎么樣。很可能直到他擔(dān)任了其他職務(wù)，才發(fā)現(xiàn)原來他的優(yōu)點(diǎn)很強(qiáng)，但是某個(gè)缺點(diǎn)也很大，這就會(huì)使我們處在很難的境地。國(guó)有企業(yè)對(duì)經(jīng)理人素質(zhì)的認(rèn)識(shí)，本來就存在很多矛盾，什么都比較友好一點(diǎn)，什么都能對(duì)付過去，什么都“差一點(diǎn)” 。
企業(yè)本身沒有對(duì)錯(cuò)，對(duì)錯(cuò)在于在企業(yè)里是否團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的能力得到了真正的發(fā)揮，是否我們的客戶得到了價(jià)值，是否我們對(duì)社會(huì)做了我們能起到的作用。最終怎么評(píng)價(jià)？我覺得是個(gè)時(shí)間問題。
企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該變成真正的創(chuàng)業(yè)者，變成改變事情的人、拿出方案的人、執(zhí)行的人、落實(shí)的人、能達(dá)到目標(biāo)的人。不僅僅是在課堂里學(xué)習(xí)過的人，應(yīng)該是在實(shí)踐中經(jīng)過歷練、經(jīng)過困難有創(chuàng)造的人。人活著做事是第二位的，重要的是你本身能不能有一個(gè)能力和自由的個(gè)性的施展。從這個(gè)意義來說，如果一個(gè)人積極主動(dòng)，自己能夠創(chuàng)造價(jià)值，也就經(jīng)歷了一個(gè)能力和個(gè)性自由生長(zhǎng)的過程。
當(dāng)然，在這個(gè)基礎(chǔ)之上還需要很專業(yè)。比如拿一個(gè)產(chǎn)品來說，這個(gè)產(chǎn)品怎么導(dǎo)入，怎么進(jìn)入市場(chǎng)，賣多少量才能打平，這些本身應(yīng)該有很多專業(yè)性在里面。
專業(yè)性的問題，往往和戰(zhàn)略連在一起。別人能干好，你把企業(yè)搞黃了，一定是因?yàn)閷I(yè)性不夠。反過來講，很多時(shí)候也是在不斷地修正戰(zhàn)略，不斷地調(diào)整戰(zhàn)術(shù)。我在華潤(rùn)時(shí)說過戰(zhàn)術(shù)可以軟禁戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)中國(guó)剛剛開始進(jìn)口石油，華潤(rùn)在青島一個(gè)小港口有二三十個(gè)罐，一年二三十萬噸的儲(chǔ)藏量。后來中石化去了，直接把油管引入到新煉油廠，華潤(rùn)的油罐沒用了。華潤(rùn)油罐倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理很快開發(fā)了在青島市周圍的小煉油廠和小客戶，拿油車給人家送，生意逐漸又紅火起來了。這就是典型的用戰(zhàn)術(shù)挽救了戰(zhàn)略。
還比如我在中糧時(shí)的我買網(wǎng)，雖然虧損，但是開啟了一個(gè)新生意。從我買網(wǎng)團(tuán)隊(duì)來說，開啟這個(gè)生意需要有很大的勇氣和很多的智慧。這個(gè)征程一開始就在不斷地轉(zhuǎn)變，沒有一個(gè)征程是從開始就設(shè)計(jì)好的。這個(gè)過程需要經(jīng)理人具備所有的素質(zhì)。每個(gè)經(jīng)理人應(yīng)該不是簡(jiǎn)單地把問題局部化，而是形成一個(gè)系統(tǒng)，而這個(gè)系統(tǒng)就是對(duì)一個(gè)行業(yè)、專業(yè)的認(rèn)識(shí)。
企業(yè)家在創(chuàng)造一個(gè)業(yè)務(wù)的過程中，會(huì)面對(duì)資源短缺和限制，以及能力、心智、毅力、信仰的種種考驗(yàn)。如果我們每個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員沒經(jīng)過這種考驗(yàn)，一定不會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中成功。
國(guó)有企業(yè)改革與發(fā)展要求我們有企業(yè)家精神，中化現(xiàn)在和未來的發(fā)展、業(yè)務(wù)、定位更要求我們有企業(yè)家精神。
寧高寧（1958年11月9日—），山東濱州人，畢業(yè)于山東大學(xué)，美國(guó)匹茲堡大學(xué)。1987年加入華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司，2004年12月起任中國(guó)糧油食品（集團(tuán)）公司董事長(zhǎng)。2011年6月接替牛根生職務(wù)，掌管蒙牛。2012年3月，不再擔(dān)任中國(guó)糧油董事會(huì)主席，但繼續(xù)擔(dān)任公司非執(zhí)行董事。
2016年1月任中化集團(tuán)董事長(zhǎng)。
延伸閱讀
2016-05-25 作者/ 寧高寧 制造界
來源/領(lǐng)教工坊（ID：CiecChina)I
作者/ 寧高寧
導(dǎo)讀：寧高寧自稱是職業(yè)經(jīng)理人，為國(guó)有企業(yè)“放牛”，本文濃縮了他帶隊(duì)伍方面的“放牛”真經(jīng)。文中列出的九個(gè)頓悟，每條均針對(duì)管理者通常的誤見、迷思和心魔，比如：看不上自己的下屬，是幾乎所有管理者都曾有過（或正在有）的經(jīng)歷。這些問題的存在，恰恰是管理者自身亟需提高的重要信號(hào)。在條分縷析地逐條點(diǎn)破之后，文章也再次提醒大家知易行難，說一套做一套最是需要警覺和克服的。（杰睿）
很多管理者眼睛往往是向外看，一直盯著員工，覺得員工這要提升，那要改進(jìn)，總感覺員工不盡人意。
其實(shí)，很多事情的迎刃而解，需要改變視角，靜心頓悟。如果換個(gè)角度，多審視自己，把員工當(dāng)做一面鏡子，照照自己，發(fā)現(xiàn)最后需要提升的只是自己！
1 當(dāng)下的環(huán)境是最合適的環(huán)境
企業(yè)在市場(chǎng)中，就如同真實(shí)的作戰(zhàn)環(huán)境，隨時(shí)面臨市場(chǎng)決戰(zhàn)，不允許彩排，更不允許做條件假設(shè)。做一些無謂的假設(shè)，只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，延誤戰(zhàn)機(jī)，或?yàn)樽约哼_(dá)不到目標(biāo)找借口。
要在現(xiàn)實(shí)的狀態(tài)下開展工作，而且認(rèn)為當(dāng)下是最合適的環(huán)境，唯有如此，才能積極思考、正面應(yīng)對(duì)。管理者認(rèn)為員工隊(duì)伍素質(zhì)太差時(shí)要想一想：如果員工隊(duì)伍素質(zhì)提高到自己想象的水平，他們還會(huì)甘心于現(xiàn)有的崗位嗎？自己還能當(dāng)他的領(lǐng)導(dǎo)嗎？你的能力與價(jià)值又如何去體現(xiàn)呢？現(xiàn)有的環(huán)境，正好是體現(xiàn)自己能力和鍛煉自己的最佳舞臺(tái)。
2 眼中的員工狀態(tài)，其實(shí)就是自己的表象
在成功管理者的眼里，看到和吸引自己的都是別人的努力，別人的負(fù)面因素也無暇顧及，感受到的全是他們的努力。近朱者赤，近墨者黑。所以自己感受到他們的狀態(tài)，其實(shí)就是自己的表象，只是我們看別人容易，讀懂自己難。
我們可以做一個(gè)測(cè)試，對(duì)同一個(gè)企業(yè)，不同員工的感受和評(píng)價(jià)肯定不同。這是因?yàn)槊總�(gè)員工的狀態(tài)不同，看到的也會(huì)不同，相由心生就是如此。其實(shí)，別人就是一面鏡子，照到的全是自己。我們總喜歡盯著別人找缺點(diǎn)，而很少?gòu)膬?nèi)心審視自己，所以只能用反推的方式才能有所感悟。當(dāng)我們感覺越來越多的人都看不順眼時(shí)，那一定是自己出了問題！
3 特別不喜歡的，就是自己最需要提升的
我們有時(shí)會(huì)特別不喜歡某人或者特不喜歡某人做的某事，這原因是什么呢？是別人的問題嗎？他的這一點(diǎn)是所有人都反感的嗎？不見得！既然不是所有的人不喜歡，那為什么自己不喜歡？問題出在哪里呢？那是因?yàn)樽约河衅�，或者是自己小題大做，或者是自己的某種“性格缺陷”，從而造成了自己的不喜歡。
如果員工經(jīng)常跟你對(duì)著干，那是說明你人格魅力不夠，或者能力沒有得到其認(rèn)同，或者自己平時(shí)也是對(duì)其如此，所以這些都是需要自己提升的方面。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力差，可能是因沒有相應(yīng)的管理制度；員工經(jīng)常因家事耽誤工作，可能是管理者不夠關(guān)懷員工；不能容忍員工評(píng)議，可能是自己確實(shí)存在某些不足等等。當(dāng)我們面對(duì)“不喜歡”時(shí)，恰恰就是發(fā)現(xiàn)了自己最需要提升的方面。
4 把員工看成什么，他就是什么
有些管理者習(xí)慣給員工貼“強(qiáng)弱”、“敵友”、“勤懶”的標(biāo)簽，自己怎么判斷，往往最終真的就如所料。心理學(xué)告訴我們，在給某人貼上標(biāo)簽時(shí)，我們的行為和態(tài)度也會(huì)對(duì)其發(fā)生微妙的變化。帶著標(biāo)簽與員工溝通，自己的行為和舉止很容易被對(duì)方捕捉到，對(duì)方也會(huì)同樣為之，從而造成許多弄假成真事實(shí)。
對(duì)優(yōu)秀的員工常包容和多鼓勵(lì)，對(duì)能力欠缺的員工喜歡批評(píng)和排擠，都是不正確的。其實(shí)，很多標(biāo)簽都是管理者心里所預(yù)判出來的，有些并不代表真實(shí)。不然，為什么有的員工換了個(gè)工作環(huán)境，就判若兩人呢？所以，總體上來說，應(yīng)該相信每個(gè)員工都在努力創(chuàng)造一片自己的天地，我們要多鼓勵(lì)、多肯定，多給員工貼正能量的標(biāo)簽。
5 員工的徹底認(rèn)同，只有靠感化
不要認(rèn)為企業(yè)有了規(guī)章制度，就能讓員工徹底的認(rèn)同和遵守。表面的服從和內(nèi)心的認(rèn)同相差很遠(yuǎn)。制度越來越多，培訓(xùn)越來越多，員工并不一定買賬，流失率的高低就可以作為參考。相當(dāng)一部分比例的員工離職與其上司有直接關(guān)系。試想，員工都準(zhǔn)備離職了，自己對(duì)其還能有什么影響力可言？
員工的徹底認(rèn)同，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者自己的魅力和專業(yè)技能，自己以身作則，讓員工內(nèi)心受到觸動(dòng)，這樣的影響才持久，帶來的執(zhí)行力才會(huì)強(qiáng)。除了有管理制度，管理者還應(yīng)有適當(dāng)?shù)母星橥度牒拖喈?dāng)?shù)镊攘τ绊�，才能得到員工的認(rèn)同。
6 所有面臨的問題，都是自己造成的
有些管理者喜歡怨天尤人，總是羨慕別人天時(shí)地利人和，覺得自己身邊的同仁或客戶有意制造難題。其實(shí)每個(gè)人身邊的所有環(huán)境都是自己經(jīng)營(yíng)的，發(fā)生的事情是好是壞，都與自己的積累有關(guān)，不然為什么不發(fā)生在其他人身上呢。
如果進(jìn)行自我剖析：?jiǎn)T工是自己安排的，是不是沒有交代清楚，是否過程中間沒有跟蹤，或許自己對(duì)“識(shí)人”還需要技能上的提升，等等。下屬看到領(lǐng)導(dǎo)自我批評(píng)了，也會(huì)分析他自身的原因，而不會(huì)再去想著推諉扯皮�？傊�，管理者所遇到的所有問題，都要先從自己找原因，很可能都是自己造成的。
7 好“果”必定是早前種下的善“因”
俗話說，種豆得豆，種瓜得瓜，事情的發(fā)生必有因果，現(xiàn)在的“果”必定是之前種下的“因”，好果歸于善因。為什么會(huì)遇到很多麻煩事？為什么員工難于管理？管理者要好好反省自己對(duì)他種下了什么不好的“因”。
有員工說，我招惹誰(shuí)了，那么不好的事情落到自己頭上？某某事件真是不公平……因果兌現(xiàn)時(shí)間不一，過程有的很漫長(zhǎng)，導(dǎo)致很多人不容易相信。不要認(rèn)為不公平，因?yàn)樽约阂部赡苁莿e人眼中不公平的造就者。
8 心存僥幸的事件肯定會(huì)暴露
管理者一定要做得正、行得直，不要有自私的行為缺陷，更不要認(rèn)為自己處于領(lǐng)導(dǎo)崗位，一般員工發(fā)現(xiàn)不了。
人的心理有個(gè)弱點(diǎn)，在同樣條件下，往往認(rèn)為好事會(huì)發(fā)生在自己身上的概率大，不好的事發(fā)生在自己身上的概率很少，于是就形成了僥幸心理：“哪有那么巧？”要想人不知，除非己莫為。管理者的某些“缺陷”也肯定會(huì)讓員工知道。試想， 你都不正自己怎么可能會(huì)讓下屬心服口服？心存僥幸的負(fù)能量事件要徹底杜絕。
9 知易行難，所以更要重視“行”
當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)、微信、書店等各種什么勵(lì)志文章、什么心靈雞湯、什么正能量、什么技能方法的真是太多了，天天耳濡目染，可我們靜下來想一下，自己的一些不好習(xí)慣或工作方式，又進(jìn)步了多少呢？大多還是該怎么還是怎么，也沒有發(fā)現(xiàn)生活中自己改變了多少，依然“我行我素”！
春節(jié)晚會(huì)小品《扶不扶》中，那位給事故現(xiàn)場(chǎng)拍照的路人，是典型的只會(huì)說沒有想到做的人。都知道“知易行難”，但關(guān)鍵還是要把所“知”，應(yīng)用到工作和生活中，而不能工作是一套，說辭又是另一套。
來源/中化集團(tuán)公眾號(hào) 制造界
作者/寧高寧