3月中旬，宮玉振新著《鐵馬秋風(fēng)集：企業(yè)如何向軍隊(duì)學(xué)打勝仗》出版之際，正和島總編輯陳為對(duì)話(huà)宮玉振教授。以下為訪談內(nèi)容整理。
陳為：您去年跟我們一塊出版了《打勝仗》，今年又出了一本新書(shū)叫《鐵馬秋風(fēng)集》，正好把軍事跟商業(yè)兩個(gè)領(lǐng)域串聯(lián)在一起，把它打通了。請(qǐng)您給我們介紹一下《鐵馬秋風(fēng)集：企業(yè)如何向軍隊(duì)學(xué)打勝仗》這本書(shū)有什么樣的內(nèi)容特色。
宮玉振：“鐵馬秋風(fēng)”這4個(gè)字，出自陸游那首著名的詩(shī)：“樓船夜雪瓜洲渡，鐵馬秋風(fēng)大散關(guān)”�？吹�“鐵馬秋風(fēng)集”的書(shū)名，很多朋友容易誤解為這是一本散文集或者詩(shī)集。其實(shí)，之所以取這4個(gè)字作為我的新書(shū)的名字，是跟我這些年所做的工作有關(guān)。
我是2004年從軍事科學(xué)院轉(zhuǎn)業(yè)，到北大國(guó)發(fā)院做管理學(xué)的教學(xué)。這18年就做了一件事：把當(dāng)年的戰(zhàn)場(chǎng)變成了如今商學(xué)院的課堂。我主要是跟胡大源教授配合，開(kāi)發(fā)了一系列跟軍事、戰(zhàn)爭(zhēng)相關(guān)的課程，包括貴州遵義以長(zhǎng)征四渡赤水為主題的“逆境突圍的戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力”、山東臨沂以馬陵之戰(zhàn)和孟良崮戰(zhàn)役為主題的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與執(zhí)行力”、湖南以湘軍為主題的“曾國(guó)藩與中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)力”以及甘肅河西走廊以歷代王朝經(jīng)略西北為主題的“盛世領(lǐng)導(dǎo)力”等等。
這些課程的一條主線(xiàn)就是從軍事看管理、從戰(zhàn)爭(zhēng)看競(jìng)爭(zhēng)，研究戰(zhàn)場(chǎng)上如何打勝仗的一些基本邏輯，希望可以給企業(yè)管理者提供啟發(fā)。
奔波于大江南北，行走于天地之間，我對(duì)陸游這句詩(shī)的意境感受特別深，于是就把“鐵馬秋風(fēng)”作為這本書(shū)的標(biāo)題。當(dāng)然也加了一個(gè)副標(biāo)題：“企業(yè)如何向軍隊(duì)學(xué)打勝仗”。
陳為：《鐵馬秋風(fēng)集》也相當(dāng)于《打勝仗2》。有一句老話(huà)說(shuō)“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”，但其實(shí)您在書(shū)的序言里也明確提出來(lái)說(shuō)，不能在兩者之間劃等號(hào)，所以企業(yè)跟軍隊(duì)學(xué)習(xí)到底應(yīng)該學(xué)哪些，哪些是不能學(xué)的，請(qǐng)宮老師跟我們?cè)敿?xì)講一講。
宮玉振：我們經(jīng)常說(shuō)“隔行如隔山“，戰(zhàn)爭(zhēng)和商業(yè)畢竟屬于不同的領(lǐng)域，戰(zhàn)爭(zhēng)中的經(jīng)驗(yàn)不能機(jī)械地套用到商業(yè)管理。但還有一句話(huà)，叫做”隔行不隔理“。在方法論的層面，戰(zhàn)爭(zhēng)和軍事又可以給企業(yè)管理提供獨(dú)特的視角。
在我看來(lái)，企業(yè)向軍隊(duì)學(xué)打勝仗，應(yīng)該從決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的本質(zhì)要素入手，包括戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行四個(gè)方面。
戰(zhàn)略這個(gè)詞本身就是來(lái)自于軍事，原因就是沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)域會(huì)像戰(zhàn)爭(zhēng)這樣，把戰(zhàn)略的價(jià)值揭示得如此淋漓盡致。
戰(zhàn)爭(zhēng)史上經(jīng)常有這樣的例子：贏了眼前，但輸?shù)袅碎L(zhǎng)遠(yuǎn)；贏了局部，但輸?shù)袅巳�。原因就是缺乏�?zhàn)略頭腦。美軍在越戰(zhàn)之中最大的痛苦就是打贏了每一場(chǎng)戰(zhàn)役，但是輸?shù)袅苏麍?chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。
其實(shí)企業(yè)也是這樣，很多企業(yè)就是因?yàn)檫^(guò)于關(guān)注眼前的業(yè)績(jī)，反而傷害了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，原因同樣是缺乏戰(zhàn)略思考的意識(shí)。學(xué)會(huì)戰(zhàn)略性的思考，對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)講是至關(guān)重要的。
不管是戰(zhàn)爭(zhēng)還是商業(yè)環(huán)境中，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)特別有意思的現(xiàn)象：新手重打仗，老手看組織。
新手看重的是打仗，要打更大的仗，打更漂亮的仗。就像有些企業(yè)，就是要推出更多的爆款，要進(jìn)入更大的市場(chǎng)。但仗打到一定程度之后，突然發(fā)現(xiàn)組織能力跟不上了。
真正的老手看的是組織能力，組織能力是支撐軍隊(duì)持續(xù)不斷地打勝仗的關(guān)鍵因素。企業(yè)也是這樣。剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候可能你身邊有幾個(gè)志同道合的朋友就行了，但是到一定程度你會(huì)發(fā)現(xiàn)，組織能力變成了決定企業(yè)生死的關(guān)鍵因素。
好的軍隊(duì)能打勝仗，不管是戰(zhàn)國(guó)的秦軍，還是西方的羅馬軍團(tuán)，他們有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是強(qiáng)大的組織能力。好的企業(yè)也是這樣。
戰(zhàn)場(chǎng)是學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的最好課堂。好的將軍從來(lái)是打出來(lái)的，而不是選出來(lái)的。你到底有沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力，一到戰(zhàn)場(chǎng)上就看得清清楚楚。關(guān)鍵時(shí)刻，卓越的領(lǐng)導(dǎo)力可以在看來(lái)沒(méi)有勝算的情況下，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局的走向。
在戰(zhàn)爭(zhēng)的環(huán)境下至少有兩條是所有將軍都要具備的，第一要沉著冷靜，第二要同甘共苦。沒(méi)有這兩條軍隊(duì)是打不了勝仗的。
再好的戰(zhàn)略理念，也需要強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，才能真正落地。戰(zhàn)場(chǎng)和商場(chǎng)，都是如此。我們今天的商業(yè)環(huán)境最大的特點(diǎn)就是復(fù)雜、動(dòng)蕩而又充滿(mǎn)壓力。在這樣的商業(yè)環(huán)境中，優(yōu)秀的管理者同樣也要像優(yōu)秀的將軍一樣，具備強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。
世界上最強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的組織可能就是軍隊(duì)了。軍隊(duì)要靠結(jié)果說(shuō)話(huà)，要打勝仗，所以軍隊(duì)的文化很大程度上就是執(zhí)行的文化。企業(yè)如何打造具有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)和強(qiáng)執(zhí)行力的文化？軍隊(duì)有很多成熟的經(jīng)驗(yàn)，可以給企業(yè)提供很多的啟發(fā)。
所以，戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行這4個(gè)要素，不管對(duì)于戰(zhàn)場(chǎng)還是商場(chǎng)來(lái)說(shuō)，都是打勝仗要把握的基本要素，這也是我這本《鐵馬秋風(fēng)集》的主要內(nèi)容。
當(dāng)然，向軍隊(duì)學(xué)打勝仗，我們也要避免一些誤區(qū)。我認(rèn)為有三個(gè)誤區(qū)一定要警惕。
向軍隊(duì)去學(xué)打勝仗，不能光照搬軍隊(duì)的做法，套用軍隊(duì)的形式。
很多企業(yè)一提起向軍隊(duì)學(xué)打勝仗，就搞軍訓(xùn)、講軍語(yǔ)，或者套用軍隊(duì)的編制等等。生搬硬套軍隊(duì)的做法，往往學(xué)到的東西只能是外在的、表面的、形式主義的，與企業(yè)自身的管理實(shí)踐根本就是兩層皮，這樣做反而會(huì)扭曲了企業(yè)的管理，未受其益，先蒙其害。
有些企業(yè)之所以想起來(lái)要向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，是抱著一種急功近利的抄捷徑心態(tài)，以為有一種打勝仗的靈丹妙藥，可以立竿見(jiàn)影，馬上改變組織的現(xiàn)狀，馬上解決現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。沒(méi)有這樣的事情，打勝仗的能力不是一蹴而就的。
要想打勝仗，就必須從決定勝負(fù)的最基本要素入手，老老實(shí)實(shí)地沉下心來(lái)，一點(diǎn)兒一點(diǎn)兒地把打勝仗的基本面做好，這樣才能奠定持續(xù)打勝仗的根基。
很多人對(duì)所謂的軍事管理經(jīng)常理解成軍事化管理，把軍事化管理又進(jìn)一步理解為絕對(duì)服從，堅(jiān)決完成任務(wù)，沒(méi)有任何借口。
這些東西是不是軍事管理的內(nèi)容呢？肯定是，但不全面。
真正保證軍隊(duì)打勝仗的機(jī)制，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比這些要復(fù)雜得多。片面地強(qiáng)調(diào)這些要素，以為這是軍隊(duì)管理的精髓甚至是全部，是軍隊(duì)之所以能打勝仗的原因，從而把這些要素絕對(duì)化，只會(huì)使企業(yè)的管理更快地與我們所處的這個(gè)時(shí)代背道而馳，離打勝仗的目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)。
不敢說(shuō)、不愿說(shuō)真話(huà)的組織，
陳為：巴頓將軍有一段名言，他說(shuō)“忠誠(chéng)不光是我們通常講的下級(jí)對(duì)上級(jí)、個(gè)人對(duì)組織，特別是組織對(duì)于個(gè)人也要忠誠(chéng)，上級(jí)對(duì)下級(jí)也要忠誠(chéng)”，我覺(jué)得這個(gè)特別契合今天的管理語(yǔ)境，您怎么理解巴頓將軍這句話(huà)？
宮玉振：這句話(huà)揭示了管理中非常重要的一個(gè)原則，就是任何的信任和忠誠(chéng)都是相互的，它是一種契約。
作為上級(jí)希望下屬能夠忠誠(chéng)于自己，但同時(shí)你必須對(duì)你的下屬，對(duì)你的組織中每個(gè)成員負(fù)責(zé)任，這樣一來(lái)才能贏得他們對(duì)組織的回報(bào)。巴頓將軍就是這個(gè)意思。
作為管理者，尤其作為企業(yè)家，要對(duì)你組織中的每個(gè)成員去負(fù)責(zé)，要先去成就人，然后才能成就這個(gè)組織。真正對(duì)下屬的忠誠(chéng)，就是對(duì)每個(gè)人負(fù)責(zé)，通過(guò)每個(gè)人的成長(zhǎng)來(lái)推動(dòng)整個(gè)組織的成長(zhǎng)，這樣一來(lái)才能贏得下屬毫無(wú)保留的奉獻(xiàn)和付出，贏得他真正的忠誠(chéng)。
陳為：您專(zhuān)門(mén)有一篇文章提到，如果組織屏蔽了刺耳的、反對(duì)的真實(shí)聲音，最后一定會(huì)付出慘重的代價(jià)。其實(shí)大大小小的組織都是如此，這方面歷史上有什么正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？
宮玉振：我在這本書(shū)中有一篇文章，題目就是《管理者為什么總是看不清真相》。您說(shuō)的這樣的例子，其實(shí)特別多。
商業(yè)上一個(gè)典型的例子就是諾基亞。曾經(jīng)是手機(jī)巨頭的諾基亞，最終卻在手機(jī)業(yè)務(wù)上失敗了。歐洲工商管理學(xué)院對(duì)此專(zhuān)門(mén)做了研究。他們最終發(fā)現(xiàn)，諾基亞是被“強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者和害怕說(shuō)出真相的中層管理者”毀掉的。
諾基亞的文化最后就是屏蔽了所有刺耳的聲音。一旦不再有人敢說(shuō)真話(huà)、愿說(shuō)真話(huà)，一旦所有的壞消息都被屏蔽，這樣的組織離失敗也就不遠(yuǎn)了。
幸運(yùn)的是，諾基亞后來(lái)改變了這種文化，從而走出了困境。帶領(lǐng)諾基亞咸魚(yú)翻身的李思拓后來(lái)專(zhuān)門(mén)講過(guò)這樣一句很深刻的話(huà)：“永遠(yuǎn)不要遷怒于事實(shí)，尤其不要對(duì)那些指出事實(shí)的人勃然大怒。人們帶來(lái)的消息越糟糕，你就越應(yīng)該表示感激，這樣才會(huì)鼓勵(lì)他們今后也及時(shí)跟你分享‘壞消息’。”
每個(gè)人的認(rèn)知都有局限性。不管你是多么英明的領(lǐng)袖、多么偉大的企業(yè)家，你的認(rèn)知一定是有局限性的。誰(shuí)是對(duì)的并不重要，什么才是對(duì)的才更加關(guān)鍵。管理者一定不要有太強(qiáng)烈的權(quán)力意識(shí)和角色意識(shí)，否則它們會(huì)封閉你的心智。
要有開(kāi)放的心態(tài)。所有的挑戰(zhàn)、質(zhì)疑和問(wèn)題，都是幫你修正自己認(rèn)知的好機(jī)會(huì)。能證明你的判斷是對(duì)的，固然可喜。證明你錯(cuò)了，可能更加可貴。因?yàn)檫@是你打開(kāi)自己認(rèn)知邊界的最好機(jī)會(huì)。
所以一個(gè)好的組織一定要把個(gè)人的認(rèn)知變成集體的認(rèn)知，讓真實(shí)的聲音能夠充分地體現(xiàn)出來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者這時(shí)候一定要形成一種說(shuō)真話(huà)的氛圍才可以。組織的成員敢于說(shuō)真話(huà)，愿意說(shuō)真話(huà)，這樣組織的決策才會(huì)永遠(yuǎn)建立在事實(shí)和真相的基礎(chǔ)之上。
共產(chǎn)黨軍隊(duì)靠什么“以弱勝?gòu)?qiáng)”？
陳為：這本書(shū)里也分析了一個(gè)大問(wèn)題，當(dāng)年共產(chǎn)黨軍隊(duì)在條件遠(yuǎn)不如對(duì)方的情況下最后戰(zhàn)勝了對(duì)手，這個(gè)問(wèn)題很多學(xué)者也有不同角度的總結(jié)。從您的角度來(lái)看，您覺(jué)得最關(guān)鍵的因素是哪幾條？
宮玉振：國(guó)共軍隊(duì)力量對(duì)比的一個(gè)重要拐點(diǎn)是1948年年底的遼沈戰(zhàn)役。遼沈戰(zhàn)役之后，我軍的規(guī)模達(dá)到310萬(wàn)，國(guó)民黨軍隊(duì)降到了290萬(wàn)。這是我軍第一次不光在質(zhì)量上、同時(shí)也在數(shù)量上超過(guò)國(guó)民黨軍隊(duì)。從1927年南昌起義到1948年，長(zhǎng)期來(lái)講一直都是敵強(qiáng)我弱。但遼沈戰(zhàn)役結(jié)束之后，長(zhǎng)期以來(lái)敵強(qiáng)我弱的這個(gè)局面就徹底改變了。
為什么最后強(qiáng)和弱之間的形勢(shì)發(fā)生了變化，背后一個(gè)最關(guān)鍵的因素，就是共產(chǎn)黨的政治優(yōu)勢(shì)一步步轉(zhuǎn)化為軍事優(yōu)勢(shì)。
在軍事方面，共產(chǎn)黨很長(zhǎng)一段時(shí)間是處于劣勢(shì)甚至是絕對(duì)的劣勢(shì)，但共產(chǎn)黨從一開(kāi)始就有個(gè)強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)——政治優(yōu)勢(shì)。這個(gè)政治優(yōu)勢(shì)有兩個(gè)層面，一是社會(huì)層面，一是組織層面。
從社會(huì)層面來(lái)說(shuō)，共產(chǎn)黨在政治上抓住了當(dāng)時(shí)中國(guó)社會(huì)最主要的群體——農(nóng)民。
中國(guó)當(dāng)時(shí)是一個(gè)農(nóng)業(yè)社會(huì)，農(nóng)民當(dāng)時(shí)占整個(gè)中國(guó)社會(huì)人口的90%，這是中國(guó)社會(huì)最根本的力量。得民心者得天下。通過(guò)“打土豪，分土地”滿(mǎn)足他們的土地需求，從而把農(nóng)民給動(dòng)員起來(lái)了，最深層次的力量充分釋放出來(lái)了，整個(gè)社會(huì)就翻天覆地了。這是共產(chǎn)黨最后能夠取得勝利的力量之源。
從組織層面來(lái)說(shuō)，是黨對(duì)軍隊(duì)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)這一體制的確立。
當(dāng)年南昌起義的時(shí)候，共產(chǎn)黨在軍隊(duì)中的組織非常薄弱，團(tuán)以上才有黨的組織。所以黨的政治理念對(duì)軍隊(duì)的影響也很弱。很多士兵甚至包括軍官都并不知道為什么要起義。長(zhǎng)官說(shuō)起義我們就起義，跟著走就算了。
南昌起義之后南下，要到廣東發(fā)動(dòng)第二次北伐，結(jié)果南下的時(shí)候一邊走一邊散。排長(zhǎng)問(wèn)班長(zhǎng)走不走？走！槍一扔就走了。一個(gè)班，一個(gè)排，一個(gè)連，一個(gè)營(yíng)，甚至蔡廷鍇整個(gè)師，都走掉了。最后到了廣東已經(jīng)沒(méi)有多少人了。
南昌起義的部隊(duì)還是正規(guī)軍，還有紀(jì)律。毛澤東領(lǐng)導(dǎo)的是秋收起義。當(dāng)時(shí)的起義軍大量的是農(nóng)軍。這支部隊(duì)怎么控制？怎么穩(wěn)定下來(lái)？
毛澤東在上井岡山之前，進(jìn)行了“三灣改編”。三灣改編的核心就是支部建在連上。營(yíng)以上有黨委，連里有支部，班排有小組，每一個(gè)班10個(gè)戰(zhàn)士，3、4個(gè)是黨員。黨的組織因此變成了軍隊(duì)組織的核心。只要黨的組織不潰散，軍隊(duì)就不會(huì)潰散。
而且共產(chǎn)黨的理念不再是一個(gè)虛的東西，它來(lái)到了每個(gè)人身邊，通過(guò)組織下沉的方式影響了每個(gè)人。
組織和宣傳二者因此完美地結(jié)合在了一起：組織因?yàn)橛辛诵麄鞫辛遂`魂，宣傳因?yàn)橛辛私M織而得以落地。組織和宣傳加起來(lái)就是強(qiáng)大的政治優(yōu)勢(shì)。軍隊(duì)知道為誰(shuí)而戰(zhàn)、為何而戰(zhàn)。政治的優(yōu)勢(shì)變成共產(chǎn)黨最大的優(yōu)勢(shì)。
除了政治優(yōu)勢(shì)之外，在軍事層面，我軍能夠取勝，還有一條就是正確的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。
毛澤東很早就已經(jīng)開(kāi)始思考這樣一個(gè)問(wèn)題：在中國(guó)這樣一個(gè)國(guó)度里，對(duì)于我軍這樣一支相對(duì)弱小的軍隊(duì)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，才能生存和發(fā)展，才能最終打敗強(qiáng)大的敵人？
答案就是游擊戰(zhàn)和運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)。這是最符合當(dāng)時(shí)我軍實(shí)際的打法，是最能夠發(fā)揮我軍優(yōu)勢(shì)的打法。
這一戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)后來(lái)被軍隊(duì)上下所普遍接受。從土地革命戰(zhàn)爭(zhēng)、到抗日戰(zhàn)爭(zhēng)一直到解放戰(zhàn)爭(zhēng)，我軍都采取的這套打法。事實(shí)證明這是正確的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。
所以第一我軍抓住了當(dāng)時(shí)中國(guó)社會(huì)最基本的大勢(shì)——社會(huì)要革命，農(nóng)民要土地，得了民心；第二就是共產(chǎn)黨內(nèi)部的組織力量非常強(qiáng)大，組織的優(yōu)勢(shì)就變成了最強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)；第三就是機(jī)動(dòng)靈活的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，這是非常突出的優(yōu)勢(shì)。我覺(jué)得至少這幾條是非常重要的。
陳為：張學(xué)良是對(duì)兩邊的情況都比較熟悉的，我看他講了一個(gè)核心原因也是說(shuō)由于共產(chǎn)黨有理想，有信念、有共產(chǎn)主義的長(zhǎng)期價(jià)值觀。反過(guò)來(lái)看很多人失敗其實(shí)是敗于短視，歷史上很多案例，比如太平軍，比如項(xiàng)羽，項(xiàng)羽還沒(méi)有真正成事兒就想著回老家嘚瑟一下，“富貴不還鄉(xiāng)如衣錦夜行”。這里面是不是難就難在既要有長(zhǎng)期主義的價(jià)值觀，又要有策略上的靈活性？
宮玉振：您說(shuō)得特別對(duì)。企業(yè)也是這樣。
我覺(jué)得，首先一定要相信自己做的事業(yè)。有時(shí)候，越處于困境的時(shí)候，你越要相信你的相信。這一條是絕對(duì)不能動(dòng)搖的。
一旦有了長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，不管眼前遇到任何的挫折、挑戰(zhàn)和誘惑，你就都不會(huì)放棄你的追求。這是一個(gè)基本前提。組織如果沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的追求，就會(huì)出現(xiàn)您所說(shuō)的短視，而短視的人和組織注定是成不了大事兒的。
毛澤東當(dāng)年給軍隊(duì)有個(gè)題詞，“堅(jiān)定正確的政治信仰、艱苦樸素的工作作風(fēng)、靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)”。你看第一條就是堅(jiān)定正確的政治信仰。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)就是你的使命、愿景、價(jià)值觀，是絕對(duì)不能動(dòng)搖的。
不過(guò)，長(zhǎng)期主義的價(jià)值觀當(dāng)然很重要，但企業(yè)還必須兼顧眼前的業(yè)績(jī)壓力、生存的需要。如何堅(jiān)持長(zhǎng)期主義價(jià)值觀的同時(shí)，還要有策略的靈活性，這一點(diǎn)就特別重要。
長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的達(dá)成，往往是需要時(shí)間的，是要經(jīng)過(guò)不同階段的，甚至要經(jīng)歷很多的挫折，走很多的彎路。所以毛澤東講：“前途是光明的，道路是曲折的。”
前途是光明的，就是你的長(zhǎng)期目標(biāo)一定會(huì)實(shí)現(xiàn)。道路是曲折的，就是也一定要承認(rèn)，要達(dá)成你的光明的前途一定要經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)而曲折的道路。這就需要在保持堅(jiān)定的政治信仰的同時(shí)，還要根據(jù)當(dāng)時(shí)的具體形勢(shì)，采取機(jī)動(dòng)靈活的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。
長(zhǎng)期主義的價(jià)值觀和靈活的策略，二者之間不但不是矛盾的，反而是相輔相成的。因?yàn)橛辛碎L(zhǎng)期主義，靈活的策略就有了軸線(xiàn)。因?yàn)橛辛遂`活的策略，長(zhǎng)期的追求才可以實(shí)現(xiàn)。信仰越堅(jiān)定越好，策略越靈活越好。
所以，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義很重要的一條原則，就是不能變成教條主義，不要把對(duì)政治信仰的堅(jiān)定變成戰(zhàn)略策略的僵化和僵硬。歷史上教條主義的出現(xiàn)，就是因?yàn)椴恢雷兓瑱C(jī)械地去理解使命、愿景、價(jià)值觀跟策略、戰(zhàn)略之間的關(guān)系。這反而會(huì)給組織造成巨大的損失。
陳為：長(zhǎng)征當(dāng)時(shí)一方面自然環(huán)境極其惡劣，另一方面敵軍圍困萬(wàn)千重，而且還有內(nèi)部的分裂勢(shì)力。但是紅軍保持了高度的機(jī)動(dòng)靈活，今天的企業(yè)面前也是壓力山大、困難重重，需要打造高度敏捷靈活的組織，用書(shū)的說(shuō)法就是“打造水一樣的組織”，經(jīng)營(yíng)者能從中得到哪些啟發(fā)？
宮玉振：我這本書(shū)有一篇文章就是講四渡赤水中的決策與組織。長(zhǎng)征中的紅軍，從組織層面，有很多值得我們今天的管理者去思考。
第一條就是組織的扁平化。紅軍當(dāng)年在四渡赤水過(guò)程中有一個(gè)扎西整編，扎西整編就是除了紅一軍團(tuán)之外，其余的軍團(tuán)全部取消了師的編制，由軍團(tuán)直接轄團(tuán)。也就是說(shuō)這個(gè)時(shí)候紅軍主要的組織就變成三級(jí)：中央、軍團(tuán)和團(tuán)。組織扁平化，壓縮了組織層級(jí)。
而且中央是和軍隊(duì)一起行動(dòng)的。中央的指示可以迅速地傳遞到一線(xiàn)，一線(xiàn)的信息和意見(jiàn)又可以迅速地反饋給中央，回過(guò)頭來(lái)完善甚至改變中央的決策。
就像過(guò)金沙江，中央原來(lái)的想法，是在利用有利地形、集中優(yōu)勢(shì)兵力在云南打一個(gè)大仗。但是林彪和彭德懷在一線(xiàn)先后發(fā)現(xiàn)金沙江出現(xiàn)了機(jī)會(huì)，跟中央建議要迅速地抓住機(jī)會(huì)過(guò)金沙江。而中央立即接受了林彪和彭德懷的意見(jiàn)，做出了過(guò)金沙江的戰(zhàn)略決策。
這就是我們講的讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)參與決策。決策也就不再是一個(gè)單向的過(guò)程，戰(zhàn)略和執(zhí)行二者也不再是脫節(jié)的。決策變成了一個(gè)上下級(jí)不斷反饋、不斷互動(dòng)的過(guò)程。戰(zhàn)略和執(zhí)行完美地結(jié)合在一起。環(huán)境的變化、一線(xiàn)的聲音通過(guò)制度的方式給充分納入了決策。
第二條就是組織的開(kāi)放性。剛才我們講的是上下級(jí)的關(guān)系。從平級(jí)來(lái)講，紅軍在四渡赤水過(guò)程中，一個(gè)很有意思的現(xiàn)象是打破了組織的剛性邊界。
林彪是一軍團(tuán)的軍團(tuán)長(zhǎng)，彭德懷是三軍團(tuán)的軍團(tuán)長(zhǎng)。兩人是平級(jí)的，但作戰(zhàn)中根據(jù)任務(wù)需要，林彪有時(shí)候可以指揮彭德懷，彭德懷有時(shí)候可以指揮林彪。
如果任務(wù)是以彭德懷的三軍團(tuán)為主，那么彭德懷可以指揮林彪；如果任務(wù)是以林彪的一軍團(tuán)為主，林彪就可以指揮彭德懷。他倆是平級(jí)，但是可以根據(jù)任務(wù)的需要相互指揮。任務(wù)完成以后這種關(guān)系就自動(dòng)取消。
這是一種在動(dòng)態(tài)的過(guò)程中隨機(jī)改變指揮關(guān)系的過(guò)程。也就是說(shuō)它的組織不是完全封閉的，相反是開(kāi)放的、柔性的，可以隨機(jī)地迅速形成一種新的指揮關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)環(huán)境中的完美協(xié)同。
組織是扁平化的，上下級(jí)之間是不斷互動(dòng)和反饋的，平級(jí)之間是開(kāi)放和協(xié)同的。這樣的組織就不再是官僚化、剛性化的，相反是一種我們今天所說(shuō)的敏捷型的組織。
這種敏捷型的組織、水一樣的組織，背后有一個(gè)要素，就是組織必須要有擁抱變化的文化。
共產(chǎn)黨部隊(duì)為什么可以這樣做？因?yàn)樗麄冮L(zhǎng)期習(xí)慣的就是游擊戰(zhàn)和運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)。什么叫游擊戰(zhàn)？游而后擊；什么叫運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)？運(yùn)動(dòng)以后再打。機(jī)會(huì)是打出來(lái)的，是走出來(lái)的，是探索出來(lái)的，而不完全是你事先規(guī)劃出來(lái)的。這種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的機(jī)動(dòng)靈活是共產(chǎn)黨軍隊(duì)的基因。
因?yàn)榇蠹以谒枷牒屠砟钌隙冀邮苓@種機(jī)動(dòng)靈活，隨機(jī)應(yīng)變，接受這個(gè)變化，接受調(diào)整，隨時(shí)可以調(diào)整，隨時(shí)可以變化，你才能真正打造出敏捷的、水一樣的組織。
文化是組織的靈魂。敏捷型的組織一定需要擁抱變化這樣一種文化。沒(méi)有這種擁抱變化的文化，你很難打造水一樣的組織。
陳為：關(guān)于執(zhí)行力，當(dāng)年毛澤東同志講得很經(jīng)典，他說(shuō)“盲目地、表面上完全無(wú)異議地執(zhí)行上級(jí)的指示，這不是真正執(zhí)行上級(jí)的指示，這是反對(duì)上級(jí)指示或者對(duì)上級(jí)指示怠工的最妙方法”。
趙啟正也講過(guò)一句很絕的話(huà)，“你要想讓一件事辦不成，你就多請(qǐng)示”，所以今天有些人說(shuō)執(zhí)行力就是“聽(tīng)話(huà)，照做”其實(shí)是有問(wèn)題的。
宮玉振：軍隊(duì)當(dāng)然要堅(jiān)決完成任務(wù)，要堅(jiān)決執(zhí)行命令。但堅(jiān)決執(zhí)行不是機(jī)械執(zhí)行。機(jī)械地執(zhí)行是偽執(zhí)行，是打不了勝仗的執(zhí)行。
戰(zhàn)爭(zhēng)中的執(zhí)行有兩個(gè)特點(diǎn)：
第一，并不存在完美的計(jì)劃。戰(zhàn)爭(zhēng)環(huán)境最大的特點(diǎn)是不確定的，而人的理性是有限的。在不確定的環(huán)境中，哪怕是最高決策層，也很難拿出完美的行動(dòng)方案和絕對(duì)正確的作戰(zhàn)命令。所以對(duì)于下屬來(lái)說(shuō)，并不存在由上級(jí)制定的、自己只需要不折不扣來(lái)執(zhí)行的完美計(jì)劃。
第二，再完美的計(jì)劃也必須變化。環(huán)境是在不斷地動(dòng)態(tài)變化的，在這種情況下，好的執(zhí)行者是要實(shí)現(xiàn)上級(jí)的意圖，而不是單純執(zhí)行上級(jí)的命令。好的執(zhí)行，一定是創(chuàng)造性的執(zhí)行。
太聽(tīng)話(huà)的下屬，從來(lái)不是好下屬。好的下屬，會(huì)全力理解上級(jí)的真正意圖并融會(huì)貫通，從而從上級(jí)意圖的角度，理解自己所受領(lǐng)的任務(wù)在戰(zhàn)役或戰(zhàn)斗中的地位與作用，思考最佳的行動(dòng)方案，從而創(chuàng)造性地實(shí)現(xiàn)上級(jí)的意圖。
當(dāng)然這個(gè)要求很高。作為上級(jí)，你得有胸懷，你得允許下屬不完全按照你說(shuō)的來(lái)做。作為下級(jí)，你得有擔(dān)當(dāng)。當(dāng)你決定不按上級(jí)命令行事的時(shí)候，你要為此負(fù)起全部的責(zé)任。上級(jí)有胸懷，下級(jí)有擔(dān)當(dāng)，二者一定要完美地結(jié)合在一起才可以。
陳為：執(zhí)行力的最高境界其實(shí)是莊子講的“得意忘言”，或者“得意忘形”，得其意，忘其形。
宮玉振：北宋軍事學(xué)者張預(yù)曾經(jīng)說(shuō)，好的執(zhí)行是“見(jiàn)義而行，不待命也”。“義”就是價(jià)值觀，是應(yīng)該達(dá)成的結(jié)果，是應(yīng)該采取的行動(dòng)。“不待命”，就是不用等待命令。
什么是“見(jiàn)義而行，不待命也“？我在《鐵馬秋風(fēng)集》這本書(shū)中講過(guò)一個(gè)孟良崮戰(zhàn)役中的執(zhí)行案例。
孟良崮戰(zhàn)役是1947年5月16號(hào)下午5點(diǎn)鐘結(jié)束的。但是就在下午4點(diǎn)，也就是戰(zhàn)役結(jié)束之前的一個(gè)小時(shí)，有一件事情差點(diǎn)導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)役的結(jié)局發(fā)生逆轉(zhuǎn)。
當(dāng)年我軍守天馬山、蛤蟆崮這一線(xiàn)的部隊(duì)是1縱1師師長(zhǎng)廖政國(guó)帶領(lǐng)的部隊(duì)。他的部隊(duì)只有3個(gè)團(tuán)，其中一個(gè)團(tuán)是主力團(tuán)，兩個(gè)團(tuán)是地方部隊(duì)，戰(zhàn)斗力相對(duì)弱一些。
當(dāng)時(shí)整編25師黃百韜的部隊(duì)打得又特別賣(mài)力，因?yàn)槿绻缓煤么�，蔣介石就要撤他的番號(hào)，打到最后拼了命，一直打到了天馬山半山腰，而天馬山是我軍的最后一道防線(xiàn)。天馬山失守，整編25師就可以打通與整編74師的聯(lián)系。我軍圍殲整編74師的計(jì)劃就會(huì)落空，相反自己會(huì)陷入極大的被動(dòng)。
這個(gè)時(shí)候，廖政國(guó)手里只剩下了一個(gè)連的兵力，他把最后這個(gè)連全部投上去，但黃百韜又將兩個(gè)營(yíng)的兵力投入天馬山。此時(shí)廖政國(guó)已經(jīng)沒(méi)有任何的預(yù)備隊(duì)可用了，我軍的防線(xiàn)馬上就要被突破。
就在這一緊急時(shí)刻，廖政國(guó)發(fā)現(xiàn)，后方山溝里，有我軍的一支部隊(duì)正在向東運(yùn)動(dòng)。這是華東野戰(zhàn)軍4縱10師28團(tuán)的第2營(yíng)，正在奉上級(jí)命令進(jìn)攻孟良崮。
廖政國(guó)立即趕過(guò)去攔住了這支部隊(duì)，對(duì)4縱的這位營(yíng)長(zhǎng)說(shuō)：“我是1縱1師師長(zhǎng)，我命令你們立即增援天馬山。”
4縱這個(gè)營(yíng)的任務(wù)是進(jìn)攻孟良崮，而且也很緊急。但是在聽(tīng)完廖政國(guó)的說(shuō)明后，營(yíng)長(zhǎng)非常堅(jiān)定地講：“首長(zhǎng)，為了整體的利益，我們執(zhí)行你的命令。”當(dāng)時(shí)率領(lǐng)這個(gè)營(yíng)就殺了回去。
這個(gè)營(yíng)的突然出現(xiàn)，改變了整個(gè)陣地的態(tài)勢(shì)，黃百韜進(jìn)攻的部隊(duì)當(dāng)時(shí)就垮了下去。自此我軍牢牢地控制了天馬山，一直到戰(zhàn)役結(jié)束。
這個(gè)營(yíng)，后來(lái)被認(rèn)為是決定了孟良崮戰(zhàn)役結(jié)局的一個(gè)營(yíng)。
我們今天回頭看，這個(gè)營(yíng)是4縱的部隊(duì)，廖政國(guó)是1縱的師長(zhǎng)，二者在建制上是沒(méi)有隸屬關(guān)系的。作為2營(yíng)營(yíng)長(zhǎng)來(lái)講，我可以不聽(tīng)你的。即使是一定要聽(tīng)你的，我也可以先跟自己的上級(jí)請(qǐng)示，這樣我就沒(méi)有任何責(zé)任了。
但是他知道“見(jiàn)義而行，不待命也”，我不用等待上級(jí)的命令，我知道為了全局應(yīng)該怎么做，從而做出這樣的選擇。
這就是真正好的執(zhí)行，從大局的角度，從全局的利益，寧可個(gè)人擔(dān)著受處罰的風(fēng)險(xiǎn)，為了全局的利益我也必須這樣做，這叫自覺(jué)自發(fā)地執(zhí)行。這樣的執(zhí)行者才是組織里面真正的棟梁之材。
陳為：傳統(tǒng)認(rèn)知覺(jué)得軍事管理就是紀(jì)律性很強(qiáng)，其實(shí)它有高度的靈活性，包括對(duì)能打的、能干的人給予充分的尊重跟空間。
這本書(shū)里有個(gè)故事我印象很深，當(dāng)時(shí)仁川登陸之后，麥克阿瑟說(shuō)要給劉易斯上校授勛，結(jié)果這個(gè)上校說(shuō)我正在前線(xiàn)作戰(zhàn)呢，你如果想授勛，就到我這兒來(lái)吧。其實(shí)我們傳統(tǒng)的兵法里面也有講到，“將能而君不御者勝”，“將在外，君命有所不受”，也有這種靈活性。
但作為領(lǐng)導(dǎo)者，他會(huì)不會(huì)擔(dān)心，比如我特別能干的下屬，我給尊重、給空間了，會(huì)讓他做大，滋生組織里的山頭主義呢？
宮玉振：這是一個(gè)很好的問(wèn)題。您講的劉易斯上校，全名叫劉易斯·伯韋爾·普勒，后來(lái)做到了美軍海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的上將。他是美軍唯一一個(gè)5次獲得海軍十字勛章的人。第5枚海軍十字勛章就是麥克阿瑟這次給他授予的。
他出身于軍人世家，祖父和父親都是軍官，祖父參加過(guò)南北戰(zhàn)爭(zhēng)。他的母親是巴頓將軍的表姐，所以他們家族里面對(duì)于榮譽(yù)是特別看重的。他也是一個(gè)很優(yōu)秀的軍人，外號(hào)叫“驕傲的普勒”。
回到您的問(wèn)題，我們可以這樣理解這個(gè)麥克阿瑟親赴前線(xiàn)授勛這個(gè)故事。
首先，在劉易斯上�？磥�(lái)，作為一名軍人，他當(dāng)時(shí)的主要任務(wù)是打仗。
打好仗、打勝仗是第一位。把仗打好了，完成了組織整個(gè)的任務(wù)，就是對(duì)組織最大的貢獻(xiàn)。至于授勛，那是不急之務(wù)，那是形式主義的東西。我忙著打仗呢。如果非給我授勛，我現(xiàn)在顧不上，你來(lái)我這兒吧。
你看，這就是真正優(yōu)秀的軍人。他把組織打勝仗看得遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出個(gè)人的榮譽(yù)。
故事的另一名主角，麥克阿瑟高高興興地去了。為什么？當(dāng)然麥克阿瑟是一個(gè)很會(huì)作秀的人，他很清楚他這樣做在傳播上會(huì)帶來(lái)多好的效果。一個(gè)上將冒著炮火跑到最前線(xiàn)給一個(gè)英雄上校授勛，對(duì)于記者和民眾來(lái)說(shuō)，這是多么好的故事！這是一方面。
更主要的是，他知道這是對(duì)于好的下屬最好的激勵(lì)，是對(duì)好的下屬最好的認(rèn)可。一名上將親自到前線(xiàn)給一名上校授勛，多么大的榮譽(yù)，多么大的激勵(lì)！有了這樣的激勵(lì)，還有誰(shuí)會(huì)不拼命去打仗呢？麥克阿瑟要的就是這個(gè)效果。
問(wèn)題來(lái)了，是不是對(duì)這些骨干過(guò)度地認(rèn)可，或者過(guò)度地傾斜資源，就會(huì)導(dǎo)致下屬做大，甚至出現(xiàn)山頭主義？
這是管理中另一個(gè)層面的問(wèn)題。軍隊(duì)管理一定是個(gè)系統(tǒng)工程，一定要注意不要光抓住一點(diǎn)，不及其余，這一點(diǎn)很重要。
防止山頭主義在管理上是如何控制的范疇，資源向能干的下屬傾斜在管理上是如何授權(quán)和激勵(lì)的范疇。二者之間并不矛盾。相反，二者結(jié)合起來(lái)，才能讓這些人既能打仗、打更大的仗，從而充分發(fā)揮他的才能和積極性，同時(shí)又保證組織是安全的，不會(huì)處于失控的狀態(tài)。
軍隊(duì)和企業(yè)都會(huì)有山頭。山頭其實(shí)也不是完全負(fù)面的，人都是感情的動(dòng)物，共同的經(jīng)歷會(huì)讓某些人之間的感情更為深厚。同生死、共患難，自然就會(huì)相互認(rèn)同，關(guān)系更為密切，甚至形成所謂的山頭，這很正常。
《美國(guó)陸軍領(lǐng)導(dǎo)力手冊(cè)》曾經(jīng)說(shuō)，在正式組織的內(nèi)外，經(jīng)常會(huì)有非正式網(wǎng)絡(luò)的存在。比如，與前同事?lián)碛泄餐?jīng)歷的人們，或在基地中合作解決某個(gè)難題的高級(jí)軍士們。領(lǐng)導(dǎo)者擁有具有法定權(quán)力的職位，但他們也會(huì)構(gòu)成小組以分享信息以及從經(jīng)驗(yàn)得到的教訓(xùn)。
但是我們要防止一條，就是山頭發(fā)展為山頭主義。山頭主義最突出的特點(diǎn)團(tuán)團(tuán)伙伙、拉幫結(jié)派，沒(méi)有大局觀，甚至為了山頭的利益，不顧整體的利益，為了局部的利益，傷害全局的利益。
管理中怎么去解決山頭主義？除了要打造和強(qiáng)化組織統(tǒng)一的使命、愿景、價(jià)值觀，強(qiáng)化對(duì)組織整體利益的認(rèn)同之外，還要從制度上，鏟除山頭主義的土壤。至少有兩條制度可以考慮。
一是骨干流動(dòng)制度。有句話(huà)叫“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”，其實(shí)軍隊(duì)中，軍官也是不斷流動(dòng)的。通過(guò)人員的流動(dòng)，就可以切斷私人之間的依賴(lài)。
像剛才講的劉易斯，后來(lái)做了陸戰(zhàn)一師的代師長(zhǎng)，再后來(lái)是陸戰(zhàn)二師的師長(zhǎng)。這是個(gè)什么道理呢？提拔、調(diào)動(dòng)和輪崗的過(guò)程中，再能干的軍官也會(huì)離開(kāi)原來(lái)的部隊(duì)，到一個(gè)全新的部隊(duì)。
通過(guò)這種流動(dòng)，私人的關(guān)系剛剛形成，骨干馬上就會(huì)走人。這樣一來(lái)就會(huì)打破山頭，讓山頭剛剛有形成的趨勢(shì)，馬上就會(huì)消失。
二是跨級(jí)招聘制度。一方面要充分認(rèn)可能干的下屬的才能和貢獻(xiàn)，但是另一方面，在人員招聘上不能完全是他自己說(shuō)了算。
很多企業(yè)是跨兩級(jí)招聘，甚至跨三級(jí)、跨四級(jí)。這樣就可以避免因?yàn)檎衅付纬伤饺说年P(guān)系。
所以我們總結(jié)一下，在管理中，對(duì)能干下屬的有效控制和有效激勵(lì)，是不矛盾的，是可以同時(shí)進(jìn)行的。
如果擔(dān)心認(rèn)可這些能干的下屬會(huì)導(dǎo)致失控，因此就不去認(rèn)可、不去授權(quán)，其實(shí)是把管控的措施誤用在該激勵(lì)的人的身上，這反而會(huì)導(dǎo)致你失去優(yōu)秀的人才，最終使得組織失去打勝仗的人才與能力。
既要學(xué)曾國(guó)藩，也要學(xué)馬斯克
陳為：您原來(lái)講過(guò)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，比如一個(gè)人有沒(méi)有讀過(guò)《孫子兵法》，就看他是知己知彼還是知彼知己，包括曾國(guó)藩原來(lái)也有個(gè)很經(jīng)典的例子，連續(xù)吃敗仗給皇上上奏折說(shuō)臣“屢敗屢戰(zhàn)”，不是屢戰(zhàn)屢敗。我覺(jué)得這背后其實(shí)有意味，“知彼知己”其實(shí)是一種戰(zhàn)略觀，曾國(guó)藩的屢敗屢戰(zhàn)也不只是一種表達(dá)方式，而是一種人生觀。您怎么理解這兩種表達(dá)方式？
宮玉振：這是很有意思的一個(gè)話(huà)題。
《孫子兵法》中的“知彼知己”，很多人容易說(shuō)成“知己知彼”。我們經(jīng)常拿這句話(huà)看一個(gè)人有沒(méi)有讀過(guò)《孫子兵法》，或者有沒(méi)有好好讀過(guò)《孫子兵法》。如果說(shuō)“知己知彼”，那這個(gè)人一定是沒(méi)有好好讀過(guò)《孫子兵法》。因?yàn)椤秾O子兵法》說(shuō)的從來(lái)都是“知彼知己”，從來(lái)沒(méi)有說(shuō)過(guò)“知己知彼”。
這個(gè)就是你說(shuō)的它的語(yǔ)序，其實(shí)背后是有戰(zhàn)略的內(nèi)涵，就是戰(zhàn)爭(zhēng)環(huán)境下“知彼”和“知己”之間關(guān)系上的深層邏輯。
“彼”和“己”之間，在戰(zhàn)爭(zhēng)的環(huán)境下，包括在商業(yè)的環(huán)境下，誰(shuí)最難了解清楚？一定是“彼”對(duì)吧。雙方都在盡量掩蓋自己的實(shí)力和意圖，都在盡量搞清楚對(duì)方的實(shí)力和意圖，都在釋放煙霧誤導(dǎo)對(duì)手。你了解自己的意圖和實(shí)力相對(duì)容易，想了解對(duì)方很難，知彼難于知己。
在戰(zhàn)爭(zhēng)上還有一個(gè)更有意思的現(xiàn)象，就是你想怎么做其實(shí)不重要，對(duì)手認(rèn)為你會(huì)怎么做更加關(guān)鍵。
您看四渡赤水的過(guò)程中，毛澤東想從什么地方突圍不重要，蔣介石認(rèn)為毛澤東會(huì)從什么地方突圍，這個(gè)對(duì)毛澤東的決策才重要。你了解蔣介石的判斷，就會(huì)知道他的計(jì)劃，然后可以有針對(duì)性地采取針對(duì)他的計(jì)劃，找到你的機(jī)會(huì)，這就是知彼重于知己。
所以好的作戰(zhàn)計(jì)劃一定是建立在對(duì)手的作戰(zhàn)計(jì)劃基礎(chǔ)之上的。其實(shí)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也是一樣，好的市場(chǎng)計(jì)劃要建立在對(duì)手的市場(chǎng)計(jì)劃的基礎(chǔ)之上。就像招投標(biāo)，如果你了解了對(duì)方的標(biāo)的，那你很容易就贏了。
最后，知彼是知己的前提。人性都有一個(gè)特點(diǎn)，就是有時(shí)候會(huì)過(guò)高地估計(jì)自己，有時(shí)候我們?nèi)绻豢磳?duì)手，不看其它的，會(huì)覺(jué)得自己特別好。我經(jīng)�？吹胶芏嗥髽I(yè)家分析自己優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，會(huì)說(shuō)你看我的人才有優(yōu)勢(shì)、我的市場(chǎng)有優(yōu)勢(shì)、我的技術(shù)有優(yōu)勢(shì)。
但是放在整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，你認(rèn)為自己優(yōu)勢(shì)的地方恰恰可能是你致命的弱點(diǎn)。
競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)是什么？相對(duì)于對(duì)手的優(yōu)勢(shì)才是真正的優(yōu)勢(shì)。如果你沒(méi)有知彼，沒(méi)有對(duì)整個(gè)大的參考系有了解，怎么可能給自己找到最準(zhǔn)確的定位呢？所以知彼是知己的前提。
知彼難于知己、知彼重于知己，知彼是知己的前提。這就是《孫子兵法》為什么特別強(qiáng)調(diào)知彼，一定要把對(duì)手的情況了解清楚。
在商業(yè)的世界中，這個(gè)“彼”不只是對(duì)手。從企業(yè)的角度來(lái)講，你的客戶(hù)、消費(fèi)者的心理、你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、外在的大勢(shì)，這些東西都算“彼”，你要了解清楚，才能給自己做清晰的定位和決策。
這是從《孫子兵法》的角度來(lái)講它的戰(zhàn)略思想，反映了戰(zhàn)爭(zhēng)的環(huán)境下，也包括博弈環(huán)境下，“知”的特點(diǎn)。
您剛才講曾國(guó)藩“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)”。屢戰(zhàn)屢敗是一個(gè)事實(shí)，屢敗屢戰(zhàn)是一種態(tài)度。就是不服輸?shù)木�，曾�?guó)藩叫倔強(qiáng)之氣。
曾國(guó)藩老打敗仗，但是為什么最終還是他贏了呢？很重要的一條，就是他有不服輸?shù)木�。他�?ldquo;打脫牙和血吞”，把我的牙打掉了，我連牙帶血一塊吞到肚子里，不露出敗相，咬牙立志，就是愈挫愈勇。
其實(shí)所有的管理者，尤其企業(yè)家，注定要遇到挫折和逆境，甚至遇到失敗。關(guān)鍵的時(shí)候有沒(méi)有這種屢敗屢戰(zhàn)的意志，有沒(méi)有強(qiáng)大的韌性，就是決定你和你的團(tuán)隊(duì)能不能走向成功的關(guān)鍵。這就是為什么“屢敗屢戰(zhàn)”的精神可以鼓勵(lì)很多人繼續(xù)走下去。
曾國(guó)藩有句話(huà)，“凡事皆有極困極難之事，打得通的便是好漢”，做任何事情都有極其艱難的時(shí)候，讓你絕望想放棄，但挺直了、打通了、脫胎換骨就好了。
他講當(dāng)你遇到艱難困苦的時(shí)候，正是上天要磨煉你、成就你的好機(jī)會(huì)。英雄是怎么成就的？是磨煉出來(lái)的。當(dāng)你遇到困難的時(shí)候，正是磨煉自己、成就自己最好的機(jī)會(huì)。
尼采說(shuō)“凡是殺不死我的，必將使我強(qiáng)大”，其實(shí)真正的領(lǐng)導(dǎo)者是在這個(gè)過(guò)程中一步步成長(zhǎng)、一步步成熟、一步步脫胎換骨的，組織也是如此。失敗和挫折是企業(yè)和企業(yè)家的成人禮。想要打造打勝仗的組織，就先要能夠經(jīng)受失敗的考驗(yàn)。
陳為：我發(fā)現(xiàn)曾國(guó)藩對(duì)很多知識(shí)界的很多人都有切身影響，很多人從他那兒得到很大力量，甚至包括堅(jiān)持寫(xiě)日記的習(xí)慣。
從曾國(guó)藩身上，我們可以感受到中國(guó)傳統(tǒng)文化的幾個(gè)長(zhǎng)項(xiàng)，比如濃重的家國(guó)情懷、卓越的進(jìn)取與勤奮意識(shí)等等。但是大家也覺(jué)得，我們的土壤很難出馬斯克這種人。所以對(duì)于中西領(lǐng)導(dǎo)力各自的優(yōu)劣，您有什么見(jiàn)解？
宮玉振：您提了一個(gè)非常好的問(wèn)題，也是一個(gè)很尖銳的問(wèn)題，其實(shí)我在北大國(guó)發(fā)院上課，經(jīng)常會(huì)講一句話(huà)，我們給大家提供的不是現(xiàn)成的答案，而是給大家提供一種思考的維度。
在國(guó)發(fā)院的課程體系中，我們既有我的曾國(guó)藩領(lǐng)導(dǎo)力，同時(shí)還有楊壯教授的西點(diǎn)軍校領(lǐng)導(dǎo)力，我們管這叫：
西方的拳擊加中國(guó)的功夫，一定要兼收并蓄。
曾國(guó)藩的確值得我們借鑒，在我看來(lái)，他身上其中有兩條特別值得中國(guó)的企業(yè)家學(xué)習(xí)，就是卓越的自我管理，卓越的團(tuán)隊(duì)打造。這是他成功的兩個(gè)關(guān)鍵因素。
但是你必須承認(rèn)，在西方的領(lǐng)導(dǎo)力里面，同樣有好多東西值得我們?nèi)W(xué)習(xí)。
就像您說(shuō)的馬斯克，最大的特點(diǎn)是打破常規(guī)、顛覆性的、創(chuàng)新的能力，永無(wú)止境的突破自我邊界的精神，以及在技術(shù)上不斷地探索，這是中國(guó)企業(yè)家一定要學(xué)習(xí)的東西。
中國(guó)文化的主體部分，在農(nóng)耕時(shí)代已經(jīng)成熟。農(nóng)耕文化的好處就是它是很厚重的，但是有時(shí)候它相對(duì)來(lái)說(shuō)會(huì)保守。
西方現(xiàn)代商業(yè)文明是在大航海時(shí)代之后形成的。它的特點(diǎn)是進(jìn)取、突破，甚至征服。馬斯克的理想是征服太空，通過(guò)征服太空的過(guò)程來(lái)體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。這對(duì)于今天的中國(guó)企業(yè)來(lái)講同樣是很重要的。
真正好的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該是“東方看過(guò)來(lái)，西方看過(guò)去”，一定是中西合璧、博采眾長(zhǎng)的。像華為的任正非，我們都知道他受我黨、我軍以及毛澤東思想的影響特別大，但華為整個(gè)管理的基礎(chǔ)是IBM打下的，華為在組織方面另一個(gè)學(xué)習(xí)對(duì)象是美軍，東西結(jié)合。
到華為去，他們說(shuō)“一杯咖啡，吸收宇宙能量”，他們不主張喝茶。喝茶對(duì)不對(duì)，當(dāng)然可以討論。但是有一條，他是放眼全球、放眼世界，有這樣一種意識(shí)、一種開(kāi)拓進(jìn)取的精神，我覺(jué)得中國(guó)的企業(yè)家同樣應(yīng)該具備這樣的精神。
如果我們能把中國(guó)優(yōu)秀的傳統(tǒng)，和西方現(xiàn)代的理念完美地結(jié)合在一起，就可以形成一種既是中國(guó)的、又是世界的，既是跟這個(gè)時(shí)代相關(guān)的，又是基于我們民族土壤的管理理念和領(lǐng)導(dǎo)力。
陳為：您研究軍事管理以來(lái)，跟中國(guó)卓越的企業(yè)和企業(yè)家有很密集的接觸。好的企業(yè)，在文化方面要有哪些特點(diǎn)？
宮玉振：一個(gè)好的企業(yè)文化，至少應(yīng)該具備以下3條要求：
第一，一定要有清晰的使命、愿景和價(jià)值觀，一定是一種向上的文化。
第二，組織成員之間一定是有信任感的，可以坦誠(chéng)相見(jiàn)，可以說(shuō)實(shí)話(huà)，可以說(shuō)真話(huà)，可以對(duì)事不對(duì)人。
第三，組織一定是充滿(mǎn)活力的，不能是剛性的組織、官僚化的組織。
如果能做到這3條，我覺(jué)得一定是好的企業(yè)文化。
宮玉振為北京大學(xué)國(guó)發(fā)院管理學(xué)教授、BiMBA商學(xué)院副院長(zhǎng)
