2023年底，菲達(dá)環(huán)保控股股東由杭州鋼鐵集團(tuán)劃轉(zhuǎn)至浙江省環(huán)保集團(tuán)。這一劃轉(zhuǎn)不僅改變了菲達(dá)環(huán)保的股權(quán)結(jié)構(gòu)，也使其成為浙江省環(huán)保集團(tuán)推動(dòng)全省環(huán)保產(chǎn)業(yè)資源整合的重要抓手。背靠國(guó)資平臺(tái)，菲達(dá)環(huán)保開(kāi)始尋求更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展路徑，在環(huán)保行業(yè)的存量博弈中重新定位自身角色。欄目｜案例研究 作者｜青山研究院 視覺(jué)｜山上小青
近日，菲達(dá)環(huán)保控股子公司紫光環(huán)保以16.47億元成功競(jìng)得浦江縣金坑源區(qū)塊水資源生態(tài)產(chǎn)業(yè)30年經(jīng)營(yíng)權(quán)，并成立全資項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。該項(xiàng)目預(yù)計(jì)總投資金額達(dá)到16.62億元，包括運(yùn)營(yíng)期所需的流動(dòng)資金。
這是菲達(dá)環(huán)保首次大規(guī)模布局長(zhǎng)周期水資源經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，也是其嘗試從設(shè)備制造向綜合服務(wù)轉(zhuǎn)型的標(biāo)志性案例。
從被劃轉(zhuǎn)至浙江省環(huán)保集團(tuán)到如今邁入長(zhǎng)周期水業(yè)運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域，可以看出菲達(dá)環(huán)保正在經(jīng)歷一場(chǎng)深刻的自我重塑。本文將以菲達(dá)環(huán)保的轉(zhuǎn)型案例為切入點(diǎn)，探討環(huán)保企業(yè)如何在存量市場(chǎng)中突圍，希望能夠?yàn)榇蠹規(guī)?lái)有益參考。
舊藍(lán)海已成存量博弈
轉(zhuǎn)型中再造核心競(jìng)爭(zhēng)力
菲達(dá)環(huán)保，這家有著深厚技術(shù)積累和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的煙氣治理企業(yè)，在中國(guó)工業(yè)化和環(huán)保產(chǎn)業(yè)快速崛起的年代，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限。從除塵器到煙氣治理設(shè)備，菲達(dá)環(huán)保以“硬核制造”聞名于行業(yè)。但歷史的車輪從不等待，尤其在環(huán)保領(lǐng)域，市場(chǎng)從增量到存量的變化，客戶從買產(chǎn)品到買服務(wù)的需求轉(zhuǎn)型，都在挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)制造型企業(yè)的生存邏輯。而幸運(yùn)的是，菲達(dá)環(huán)保并不是單槍匹馬迎接這些變化。背靠浙江省環(huán)保集團(tuán)這座大山，它在應(yīng)對(duì)行業(yè)格局劇變時(shí)有了更多的籌碼和信心。只是，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型注定不是一次簡(jiǎn)單的升級(jí)，而是一場(chǎng)深刻的自我重塑。1. 煙氣治理的舊時(shí)代與新常態(tài)如果說(shuō)20年前，環(huán)保設(shè)備行業(yè)是一片藍(lán)海，那么今天，它已經(jīng)變成了一個(gè)拼搏在存量市場(chǎng)中的“紅海”。煙氣治理，作為中國(guó)較早成熟的環(huán)保細(xì)分領(lǐng)域，正是菲達(dá)環(huán)保起家的主戰(zhàn)場(chǎng)。在工業(yè)化擴(kuò)張高峰期，煙氣治理設(shè)備幾乎是每個(gè)重工業(yè)項(xiàng)目的標(biāo)配，這讓菲達(dá)環(huán)保在行業(yè)騰飛期輕松摘得果實(shí)。但如今，形勢(shì)已經(jīng)不同。行業(yè)的新增需求趨于飽和，存量博弈成了常態(tài)。工業(yè)企業(yè)對(duì)于環(huán)保設(shè)備的需求更多集中在改造升級(jí)上，而不是大規(guī)模的新建。這種變化讓菲達(dá)環(huán)保這樣以設(shè)備銷售為主的企業(yè)遭遇空前挑戰(zhàn)。市場(chǎng)上更多的是“修修補(bǔ)補(bǔ)”的單子，而不是那些一單過(guò)億的項(xiàng)目。企業(yè)的收入波動(dòng)加大，而利潤(rùn)空間卻在一輪輪的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)中被逐漸壓縮。更讓人頭疼的是客戶的變化。過(guò)去，客戶要的是性能穩(wěn)定的設(shè)備，但現(xiàn)在，他們希望買來(lái)的不僅僅是“鐵疙瘩”，還要有設(shè)計(jì)、運(yùn)維和長(zhǎng)期服務(wù)。換句話說(shuō)，他們希望供應(yīng)商能夠幫忙解決“全生命周期”的問(wèn)題。這對(duì)只提供設(shè)備的制造商來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一次“游戲規(guī)則”的改變。面對(duì)這樣的局面，菲達(dá)環(huán)保并沒(méi)有選擇坐等市場(chǎng)消耗自己的競(jìng)爭(zhēng)力，而是主動(dòng)尋求改變。這背后，與其母公司浙江省環(huán)保集團(tuán)的支持密不可分。浙江省環(huán)保集團(tuán)的成立，本身就是為整合資源、提升區(qū)域環(huán)保產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力而生。在這種體制下，菲達(dá)環(huán)保不僅僅是一個(gè)設(shè)備制造商，更成為了整個(gè)集團(tuán)環(huán)保資源布局的一部分。母公司的資源調(diào)度能力，讓菲達(dá)環(huán)保在市場(chǎng)上占得了更多先機(jī)。特別是在資金密集型的項(xiàng)目中，國(guó)資背景提供的信用支持，幫助企業(yè)突破了資本瓶頸。文章在開(kāi)頭提到，菲達(dá)環(huán)保控股的紫光環(huán)保，成功競(jìng)得浦江縣金坑源區(qū)塊水資源生態(tài)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)。這是一個(gè)長(zhǎng)達(dá)30年的項(xiàng)目，不僅為企業(yè)提供了持續(xù)的現(xiàn)金流，也標(biāo)志著菲達(dá)環(huán)保邁出了從單一設(shè)備制造到資源運(yùn)營(yíng)的重要一步。背后的邏輯很簡(jiǎn)單：制造業(yè)賺的可能是“一錘子買賣”，而服務(wù)業(yè)的核心在于“長(zhǎng)期關(guān)系”。母公司顯然看到了這一點(diǎn)，也給予了足夠的支持。有了資源和資本的加持，轉(zhuǎn)型是否就變得簡(jiǎn)單？顯然不是。國(guó)資背景固然為菲達(dá)環(huán)保打開(kāi)了更多市場(chǎng)大門，但在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的實(shí)際操作中，企業(yè)依然面臨著能力上的考驗(yàn)。服務(wù)與制造不同，后者需要的是產(chǎn)品質(zhì)量和交付能力，而前者則需要深入客戶場(chǎng)景中，持續(xù)提供高水平的運(yùn)維和技術(shù)支持。菲達(dá)環(huán)保正在探索的是一條“兩條腿走路”的方式：一方面穩(wěn)住制造主業(yè)，繼續(xù)深耕設(shè)備領(lǐng)域；另一方面，通過(guò)母公司的資源支持，逐步切入長(zhǎng)周期的服務(wù)市場(chǎng)。這種模式在菲達(dá)環(huán)保身上能否跑通？需時(shí)間去檢驗(yàn)。但毫無(wú)疑問(wèn)的是，菲達(dá)環(huán)保已經(jīng)不再滿足于僅僅是“設(shè)備制造商”的標(biāo)簽。
從設(shè)備制造到運(yùn)營(yíng)服務(wù)
兩條腿如何走穩(wěn)轉(zhuǎn)型之路
轉(zhuǎn)型，是一次跨越式的自我挑戰(zhàn)。對(duì)于菲達(dá)環(huán)保這樣一家從制造業(yè)起家的企業(yè)來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型并不意味著摒棄傳統(tǒng)，而是在堅(jiān)守核心優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，嘗試在新的商業(yè)邏輯中重新定義自己。這不僅需要方向上的明確，也需要策略上的落地。菲達(dá)環(huán)保的轉(zhuǎn)型實(shí)踐，正是在存量市場(chǎng)的壓力與國(guó)資背景的資源支持下逐步展開(kāi)的一場(chǎng)探索。1. 從單一設(shè)備到綜合服務(wù)：業(yè)務(wù)模式的延展菲達(dá)環(huán)保的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)重心在設(shè)備制造，而轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于如何將這一制造優(yōu)勢(shì)與后續(xù)的綜合服務(wù)能力結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)從“交易型”向“關(guān)系型”的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變。其控股子公司紫光環(huán)保的浦江縣金坑源區(qū)塊水資源生態(tài)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目是一個(gè)典型案例。該項(xiàng)目通過(guò)競(jìng)標(biāo)獲得30年的經(jīng)營(yíng)權(quán)，項(xiàng)目?jī)?nèi)容涵蓋水資源的運(yùn)營(yíng)、維護(hù)和管理。這一長(zhǎng)周期項(xiàng)目不僅在業(yè)務(wù)形態(tài)上延展了菲達(dá)環(huán)保的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，還通過(guò)持續(xù)運(yùn)營(yíng)的方式為企業(yè)提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流。設(shè)備不再是終點(diǎn)，而成為了服務(wù)的起點(diǎn)。這一嘗試背后，是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的深刻洞察。環(huán)保行業(yè)的客戶需求已經(jīng)從單純購(gòu)買設(shè)備，逐步轉(zhuǎn)向?qū)θ芷诮鉀Q方案的依賴。而菲達(dá)環(huán)保正在通過(guò)這樣的項(xiàng)目，將自己從一個(gè)“賣產(chǎn)品”的制造商，升級(jí)為能夠提供“賣服務(wù)”的綜合運(yùn)營(yíng)商。2. 國(guó)資資源與市場(chǎng)機(jī)會(huì)的聯(lián)動(dòng)在菲達(dá)環(huán)保的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，浙江省環(huán)保集團(tuán)的支持顯然發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。從項(xiàng)目獲取到資本投入，國(guó)資背景為菲達(dá)環(huán)保在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中提供了強(qiáng)有力的保障。以金坑源項(xiàng)目為例，這一水資源生態(tài)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的獲取，不僅得益于菲達(dá)環(huán)保自身的能力，還得益于母公司在資源整合和地方關(guān)系中的優(yōu)勢(shì)。這種支持讓菲達(dá)環(huán)保能夠從容應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也為企業(yè)打開(kāi)了更多長(zhǎng)周期服務(wù)項(xiàng)目的入口。然而，這種資源支持并非是單向的。菲達(dá)環(huán)保在母公司整體戰(zhàn)略中的重要性，也通過(guò)一次次項(xiàng)目驗(yàn)證得到提升。特別是在政策推動(dòng)型市場(chǎng)中，國(guó)資背景的企業(yè)能夠更好地獲取大額、長(zhǎng)周期的項(xiàng)目，為母公司的整體發(fā)展貢獻(xiàn)價(jià)值。這種“雙向賦能”使得菲達(dá)環(huán)保的轉(zhuǎn)型路徑更加清晰和持續(xù)。菲達(dá)環(huán)保在轉(zhuǎn)型中邁出了重要一步，但正如所有正在轉(zhuǎn)型的環(huán)保企業(yè)一樣，前方還有許多挑戰(zhàn)，需要強(qiáng)大的執(zhí)行力去兌現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。企業(yè)需要在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域中不斷驗(yàn)證自身的能力，并克服傳統(tǒng)制造企業(yè)進(jìn)入服務(wù)市場(chǎng)時(shí)常見(jiàn)的痛點(diǎn)。一方面，長(zhǎng)周期項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)能力仍需強(qiáng)化。服務(wù)模式的核心在于“持久性”與“專業(yè)性”。對(duì)于一個(gè)以制造起家的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何在運(yùn)營(yíng)中建立專業(yè)的服務(wù)能力、避免“重產(chǎn)品輕服務(wù)”的傳統(tǒng)思維，是一個(gè)長(zhǎng)期需要解決的問(wèn)題。另一方面，盈利模式仍需優(yōu)化。雖然長(zhǎng)周期項(xiàng)目能夠提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，但前期投入較大，也可能導(dǎo)致短期內(nèi)盈利能力的波動(dòng)。如何平衡資源投入與資金回報(bào)之間的關(guān)系，確保項(xiàng)目的可持續(xù)性，是菲達(dá)環(huán)保在探索新模式過(guò)程中必須直面的挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，而是一個(gè)階段性的過(guò)程。
對(duì)于菲達(dá)環(huán)保而言，這不僅是一次業(yè)務(wù)模式的重構(gòu)，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一次全新定義。然而，在方向明確的同時(shí)，實(shí)踐中的種種細(xì)節(jié)仍然需要時(shí)間的檢驗(yàn)。對(duì)于菲達(dá)環(huán)保而言，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型是機(jī)遇，更是一次持久戰(zhàn)。
對(duì)行業(yè)的啟示
多維挑戰(zhàn)與共同課題
菲達(dá)環(huán)保的轉(zhuǎn)型之路，既是企業(yè)自身的一次深刻探索，也映射了環(huán)保行業(yè)在存量市場(chǎng)下的普遍挑戰(zhàn)。作為一家仍在轉(zhuǎn)型進(jìn)程中的企業(yè)，現(xiàn)在并不是評(píng)論菲達(dá)環(huán)保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功亦或不足的時(shí)候，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)于當(dāng)前任何一家環(huán)保企業(yè)來(lái)講都是一個(gè)極具挑戰(zhàn)且需要時(shí)間驗(yàn)證的商業(yè)實(shí)踐。它的嘗試更像是一個(gè)開(kāi)放的課題，其背后反映出的行業(yè)邏輯與轉(zhuǎn)型路徑，值得我們以客觀的視角深入審視。1. 存量市場(chǎng)下的多維挑戰(zhàn)環(huán)保行業(yè)，正從過(guò)去的高速增長(zhǎng)期步入一個(gè)發(fā)展趨緩的“存量博弈”階段。大規(guī)模新增項(xiàng)目逐漸減少，行業(yè)需求從“設(shè)備擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“效率提升”和“價(jià)值深化”。在這一背景下，傳統(tǒng)企業(yè)普遍面臨如下兩大挑戰(zhàn)：盈利模式的局限：設(shè)備制造和工程建設(shè)依賴于單筆交易的盈利模式，而客戶對(duì)一體化服務(wù)和全生命周期解決方案的需求日益增加，這讓傳統(tǒng)制造商和工程商難以滿足市場(chǎng)需求升級(jí)。競(jìng)爭(zhēng)格局的變化：存量市場(chǎng)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，使得制造企業(yè)利潤(rùn)空間不斷被壓縮。低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的局面進(jìn)一步削弱了制造和工程企業(yè)的議價(jià)能力和長(zhǎng)期增長(zhǎng)潛力。這種多重壓力使得越來(lái)越多的傳統(tǒng)企業(yè)嘗試延伸價(jià)值鏈，從單一設(shè)備制造或工程建設(shè)向服務(wù)提供轉(zhuǎn)型。然而，這種轉(zhuǎn)型注定不是一條輕松的路徑，而是一場(chǎng)需要從能力、資源到邏輯全面重構(gòu)的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。菲達(dá)環(huán)保的轉(zhuǎn)型實(shí)踐盡管仍在進(jìn)行中，但從中我們可以提煉出幾個(gè)對(duì)行業(yè)具有普遍參考意義的關(guān)鍵課題。這些課題既指向轉(zhuǎn)型的可能性，也體現(xiàn)了其中的復(fù)雜性。1）服務(wù)化路徑并非單一選擇，而是動(dòng)態(tài)組合環(huán)保設(shè)備制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型，并不意味著簡(jiǎn)單地從“制造”跳到“服務(wù)”。相反，成功的轉(zhuǎn)型更可能表現(xiàn)為“制造+服務(wù)”的動(dòng)態(tài)組合。設(shè)備制造仍然是企業(yè)的基礎(chǔ)能力，但通過(guò)服務(wù)能力的延伸，制造商可以進(jìn)入客戶價(jià)值鏈的更多環(huán)節(jié)。這種組合模式不僅能夠創(chuàng)造新的收入來(lái)源，還能強(qiáng)化企業(yè)在客戶心中的地位。在菲達(dá)環(huán)保的案例中，我們看到其以長(zhǎng)周期項(xiàng)目為切入點(diǎn)，將設(shè)備制造與運(yùn)營(yíng)服務(wù)結(jié)合的嘗試。這種模式能否被更多企業(yè)復(fù)制，仍需根據(jù)不同市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)能力進(jìn)行調(diào)整，但其“動(dòng)態(tài)組合”的思路無(wú)疑值得行業(yè)深思。2）長(zhǎng)周期項(xiàng)目的雙刃劍長(zhǎng)周期項(xiàng)目，如水資源運(yùn)營(yíng)等服務(wù)模式，確實(shí)能夠提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流并增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。然而，長(zhǎng)周期項(xiàng)目也對(duì)企業(yè)的資本實(shí)力、運(yùn)營(yíng)能力提出了極高要求。特別是在項(xiàng)目初期，資金投入大、回報(bào)周期長(zhǎng)的問(wèn)題，可能成為中小型企業(yè)的顯著門檻。對(duì)行業(yè)而言，這種雙刃劍屬性需要理性看待。企業(yè)在布局長(zhǎng)周期項(xiàng)目時(shí)，既要充分評(píng)估自身的資金承受能力，也要注意運(yùn)營(yíng)管理中的成本控制和風(fēng)險(xiǎn)防范。盲目追求服務(wù)轉(zhuǎn)型而忽視自身能力匹配，可能會(huì)導(dǎo)致“轉(zhuǎn)型陷阱”。3）轉(zhuǎn)型的核心在于能力而非標(biāo)簽許多企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，將“服務(wù)化”視為一種戰(zhàn)略目標(biāo)，但忽視了服務(wù)模式本身對(duì)企業(yè)能力的全新要求。服務(wù)模式不僅需要企業(yè)具備產(chǎn)品交付能力，還需要深入客戶場(chǎng)景，提供定制化、專業(yè)化的持續(xù)服務(wù)。這對(duì)傳統(tǒng)制造企業(yè)而言，是一場(chǎng)從邏輯到能力的全面升級(jí)。
我們都在穿越迷霧
尋找新大陸
轉(zhuǎn)型，從來(lái)不是一場(chǎng)短跑，而是一場(chǎng)關(guān)于方向與定力的馬拉松。在環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，企業(yè)的每一次重大轉(zhuǎn)型，既是對(duì)市場(chǎng)邏輯的適應(yīng)，也是對(duì)自身能力的重塑。這種探索，既需要擁抱變化的勇氣，也需要審視本質(zhì)的智慧。但變化的背后，并非只是一場(chǎng)追逐趨勢(shì)的游戲。真正的轉(zhuǎn)型，不僅是模式的切換，更是企業(yè)核心能力的升級(jí)。企業(yè)的成功不是單一選擇的結(jié)果，而是動(dòng)態(tài)平衡的藝術(shù)——平衡短期利益與長(zhǎng)期價(jià)值，平衡增長(zhǎng)速度與內(nèi)在韌性。存量時(shí)代，每個(gè)企業(yè)都像是在穿越迷霧尋找新大陸。無(wú)論是菲達(dá)環(huán)保，還是其他同行者，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的勝負(fù)，取決于誰(shuí)能在商業(yè)規(guī)律與客戶需求之間找到那條最適合自己的路。
終局往往屬于那些既能腳踏實(shí)地，又能仰望星空的人。
