設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

 

作者：朱振中，中石化石油工程建設(shè)有限公司

隨著工程建設(shè)行業(yè)的發(fā)展，越來越多的工程建設(shè)項(xiàng)目選擇工程總承包模式。而工程公司相比傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院，由于組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管控體系、人員結(jié)構(gòu)的不同，在工程總承包模式上具有較大優(yōu)勢(shì)。從國(guó)內(nèi)外情況看，設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)是新形勢(shì)下的必然選擇。筆者認(rèn)為，應(yīng)該重點(diǎn)從調(diào)整組織模式、優(yōu)化管理體系、強(qiáng)化項(xiàng)目管理能力等方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)。

 

 

轉(zhuǎn)型升級(jí)是必然選擇

1.政策層面

我國(guó)現(xiàn)行《建筑法》第二十四條規(guī)定：“提倡對(duì)建筑工程實(shí)行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。”這一規(guī)定，在法律層面為EPC項(xiàng)目總承包模式在我國(guó)建筑市場(chǎng)的推行，提供了具體法律依據(jù)。為進(jìn)一步貫徹該項(xiàng)規(guī)定，2003年2月13日，建設(shè)部頒布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。2016 年8月，住建部印發(fā)《住房城鄉(xiāng)建設(shè)事業(yè)“十三五”規(guī)劃綱要》，第十五章第二項(xiàng)中指出：“大力推行工程總承包，促進(jìn)設(shè)計(jì)、采購、施工等各階段的深度融合。”

隨著政策規(guī)定的逐步貫徹落地，越來越多的工程項(xiàng)目采用工程總承包模式，設(shè)計(jì)院提升工程總承包能力，盡快向工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)成為必然選擇。

2.實(shí)踐層面

以設(shè)計(jì)院為主導(dǎo)的工程總承包模式，可以通過設(shè)計(jì)優(yōu)化最大限度地節(jié)省投資和降低工程實(shí)施費(fèi)用，保證工程整體技術(shù)性能最優(yōu)。ENR對(duì)國(guó)際設(shè)計(jì)公司200強(qiáng)統(tǒng)計(jì)分析表明，國(guó)際上真正的頂級(jí)設(shè)計(jì)企業(yè)幾乎全是工程公司。

在國(guó)內(nèi)，近幾年由設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型已成為一種潮流，特別是在石油化工、冶金等需要重裝備的行業(yè)領(lǐng)域，領(lǐng)先的設(shè)計(jì)企業(yè)如中國(guó)石化工程建設(shè)公司、中國(guó)成達(dá)化學(xué)工程公司、中國(guó)寰球工程公司、中冶賽迪工程技術(shù)股份有限公司等均已實(shí)現(xiàn)向工程公司轉(zhuǎn)型，其年產(chǎn)值也相應(yīng)實(shí)現(xiàn)了由幾億到幾十億甚至上百億的爆炸式發(fā)展。

雖然設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型是新形勢(shì)下的必然趨勢(shì)，是設(shè)計(jì)院實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工價(jià)值最大化的必然選擇。但在轉(zhuǎn)型過程中會(huì)遇到諸多困難和挑戰(zhàn)，如總承包項(xiàng)目往往工期緊、設(shè)計(jì)深度與優(yōu)化要求高、設(shè)計(jì)人員的責(zé)任大、需要版次設(shè)計(jì)等，所以很多設(shè)計(jì)人員對(duì)總承包項(xiàng)目有抵觸情緒，寧可做單純的設(shè)計(jì)工作，也不愿做總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)。此外，由于利益格局發(fā)生了變化，以行政管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目管理為主，往往責(zé)權(quán)利落實(shí)不到位。

因此，解決觀念問題，需要企業(yè)從上到下都清醒地認(rèn)識(shí)到從設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型成為工程公司的必要性和存在的困難，領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、設(shè)計(jì)人員等各層級(jí)都要積極主動(dòng)、創(chuàng)造性地解決這些問題。

傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院與典型工程公司的比較

1. 組織結(jié)構(gòu)不健全

主要是工程總承包和項(xiàng)目管理的組織體系不健全，一般沒有設(shè)立強(qiáng)有力的項(xiàng)目管控中心，在服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)等方面不能滿足工程總承包的要求。

2.項(xiàng)目管理體系不完善

包括各類資源的支持體系，項(xiàng)目管控的程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊(cè)等。

3.人員結(jié)構(gòu)不合理

傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院80% 以上是設(shè)計(jì)專業(yè)技術(shù)人員，而國(guó)際典型工程公司設(shè)計(jì)專業(yè)技術(shù)人員在60%以內(nèi)，還有較多的商務(wù)、采購、施工、計(jì)劃控制等項(xiàng)目管理人員。

4. 高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人才缺乏

缺乏高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人才，特別是具有大型工程項(xiàng)目管理和大型項(xiàng)目EPC綜合管理經(jīng)驗(yàn)，熟悉國(guó)際通行的項(xiàng)目管理模式、程序、方法，熟練運(yùn)用項(xiàng)目管理軟件的復(fù)合型高級(jí)項(xiàng)目管理人才。同時(shí)，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院還缺乏工程項(xiàng)目建設(shè)所需的融資能力、技術(shù)開發(fā)能力和實(shí)力等。

轉(zhuǎn)型升級(jí)的途徑思考

1.調(diào)整組織模式，提供組織保障

設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)，核心問題是轉(zhuǎn)變組織模式，需要設(shè)立具有項(xiàng)目控制部、采購部、施工管理部等項(xiàng)目管理部門，需要建立適應(yīng)項(xiàng)目管理的組織模式。根據(jù)現(xiàn)代組織學(xué)理論，現(xiàn)代企業(yè)通行的組織模式包括直線職能式、事業(yè)部式、矩陣式、網(wǎng)絡(luò)式等，這些組織模式各有優(yōu)劣，適用的條件也不相同。從國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐來看，對(duì)于工程公司而言，采取矩陣式組織模式是適應(yīng)項(xiàng)目管理需要的最優(yōu)選擇。

矩陣式組織模式適合于以項(xiàng)目運(yùn)作為核心的工程公司，主要有4個(gè)特點(diǎn)：①項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)與核心，任務(wù)清楚，目的明確；②多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，各項(xiàng)目可共享各部門的人才儲(chǔ)備和專業(yè)設(shè)備等，公司資源得以高效利用；③加強(qiáng)了不同部門之間的橫向配合和信息交流；④對(duì)客戶要求的響應(yīng)更加快捷靈活。

矩陣式結(jié)構(gòu)又可分為弱矩陣、平衡矩陣和強(qiáng)矩陣3種，其核心差別在于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理部人員職責(zé)、權(quán)限的不同。按項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限由小到大排列依次是弱矩陣、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣。目前，國(guó)內(nèi)外取得成功的工程公司不約而同選擇了強(qiáng)矩陣模式。強(qiáng)矩陣模式下，一般采取單獨(dú)設(shè)立項(xiàng)目管理組織，如具體項(xiàng)目部等，負(fù)責(zé)具體的項(xiàng)目運(yùn)作，項(xiàng)目經(jīng)理在其中起主導(dǎo)作用；而公司層面項(xiàng)目的管理部門則負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目的整體控制、監(jiān)督、考核評(píng)價(jià)，并不參與項(xiàng)目的具體運(yùn)作。在這種定位下，強(qiáng)矩陣模式具有如下優(yōu)點(diǎn)：有利于最大程度的利用和整合資源，人員可以根據(jù)項(xiàng)目需要合理調(diào)配；有利于通過合理授權(quán)進(jìn)行流程化和制度化運(yùn)作，提高效率，節(jié)約成本；有利于高層人員從業(yè)務(wù)具體管理中擺脫出來，有更多時(shí)間思考企業(yè)戰(zhàn)略問題或其他重大問題。

2.優(yōu)化管理體系，提供機(jī)制保障

設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)，需要建立與項(xiàng)目管理相配套的一系列管理體系，從機(jī)制層面保障轉(zhuǎn)型的實(shí)施。重點(diǎn)建立完善項(xiàng)目管理體系、績(jī)效管理體系、薪酬管理體系。

（1） 建立完善項(xiàng)目管理體系

加強(qiáng)以單項(xiàng)目為核心的項(xiàng)目決策、生產(chǎn)運(yùn)行、預(yù)算核算、分級(jí)分析、經(jīng)營(yíng)考核、責(zé)任追究“六大體系”建設(shè)，全面優(yōu)化項(xiàng)目管理體系，突出項(xiàng)目全過程管理為主線，以實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為目標(biāo)，勘察設(shè)計(jì)、總承包、監(jiān)理項(xiàng)目全覆蓋。

（2） 持續(xù)優(yōu)化績(jī)效管理體系

在工程公司中，如何體現(xiàn)項(xiàng)目考核的有效性是考核機(jī)制的核心問題。項(xiàng)目考核應(yīng)立足于項(xiàng)目管控的數(shù)據(jù)，完善考核指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目合理編制項(xiàng)目預(yù)算，簽訂項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書。嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)，重點(diǎn)考核項(xiàng)目總體效益水平、成本管控、項(xiàng)目進(jìn)度、HSE和質(zhì)量等內(nèi)容，加大效益考核指標(biāo)的權(quán)重，拉開項(xiàng)目創(chuàng)效人員與非創(chuàng)效人員、關(guān)鍵崗位和一般崗位的收入差距，真正實(shí)現(xiàn)干與不干、干多干少、干好干壞不一樣。

（3） 持續(xù)優(yōu)化薪酬管理體系

分配機(jī)制中，核心是項(xiàng)目分配的問題，而項(xiàng)目分配的核心又是項(xiàng)目經(jīng)理與專業(yè)設(shè)計(jì)所（室）之間分配權(quán)限的劃分問題。傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院在分配體制上，往往是以專業(yè)設(shè)計(jì)所（室）作為項(xiàng)目分配的主導(dǎo)，這就與項(xiàng)目部為項(xiàng)目運(yùn)作主體、專業(yè)設(shè)計(jì)所（室）作為資源提供中心的定位相沖突。因此，需要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目分配權(quán)限由專業(yè)設(shè)計(jì)所（室）向項(xiàng)目經(jīng)理逐步過渡，最終達(dá)到項(xiàng)目經(jīng)理與專業(yè)設(shè)計(jì)所（室）分配權(quán)限相互平衡的局面，這樣才能充分保證專業(yè)經(jīng)理和專業(yè)設(shè)計(jì)所（室）權(quán)責(zé)利相互匹配。同時(shí)，薪酬分配鼓勵(lì)員工以項(xiàng)目為平臺(tái)進(jìn)行提質(zhì)增效，建立定額標(biāo)準(zhǔn)，向一線生產(chǎn)員工傾斜。

3.強(qiáng)化項(xiàng)目管理能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力

設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)，需要提升管理能力，如項(xiàng)目管理能力、商務(wù)和法律能力、專業(yè)采購和分包管理能力、信息化建設(shè)和運(yùn)用能力等，這都是擺在傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院面前的新課題。特別是項(xiàng)目管理能力的打造，是能否實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，只有真正具備了較為完善的項(xiàng)目管理能力，企業(yè)才能以工程公司模式順暢運(yùn)作。根據(jù)項(xiàng)目管理理論，企業(yè)的項(xiàng)目管理能力可分為5個(gè)等級(jí)，見表1。

（1）加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。首先，建立項(xiàng)目管理人才成長(zhǎng)通道，明確項(xiàng)目管理崗位，特別是項(xiàng)目經(jīng)理隨項(xiàng)目部盈利及管理水平提高不斷晉升的機(jī)制，拓展項(xiàng)目管理人才職業(yè)發(fā)展空間。在管理通道序列的干部到項(xiàng)目管理實(shí)際運(yùn)作團(tuán)隊(duì)工作的，可保留原職級(jí)。在提拔任用干部時(shí)，將項(xiàng)目管理工作經(jīng)歷作為優(yōu)先條件；其他職位晉升時(shí)，有項(xiàng)目一線管理工作經(jīng)歷者優(yōu)先考慮，以促進(jìn)項(xiàng)目管理人才快速成長(zhǎng)。

在職稱評(píng)審、評(píng)優(yōu)表彰等方面，向項(xiàng)目管理人才中的骨干人員傾斜。其次，加強(qiáng)項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)。做好培訓(xùn)需求調(diào)查，優(yōu)選培訓(xùn)內(nèi)容，創(chuàng)新培訓(xùn)方式，針對(duì)計(jì)劃控制、費(fèi)用控制、法律財(cái)稅、文控管理等關(guān)鍵專業(yè)，分期、分等級(jí)開展培訓(xùn)，將在建項(xiàng)目作為人才培養(yǎng)的“黃埔軍校”，在實(shí)踐中提升；派遣優(yōu)秀員工到國(guó)際知名工程公司進(jìn)行實(shí)崗學(xué)習(xí)，定向崗位培養(yǎng)；在關(guān)鍵崗位探索實(shí)施外籍員工和中方員工“崗位雙配”機(jī)制；積極推進(jìn)“導(dǎo)師制”，堅(jiān)持“傳幫帶”。

通過全方位、多角度的鍛煉培養(yǎng)，全面提升能力素質(zhì)。再次，加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)。項(xiàng)目經(jīng)理能力的高低，直接關(guān)系到項(xiàng)目的成敗，對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，是企業(yè)發(fā)展的核心力量�？梢酝ㄟ^建立人才蓄水池、分層次建立項(xiàng)目經(jīng)理資源庫、加強(qiáng)培養(yǎng)鍛煉、制定優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理、金牌項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，形成制度化、常態(tài)化的評(píng)選機(jī)制，多渠道加快項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)。

（2）加強(qiáng)項(xiàng)目控制。對(duì)于項(xiàng)目控制，較為突出的問題是，企業(yè)往往最多設(shè)立一個(gè)總承包項(xiàng)目牽頭協(xié)調(diào)部門，缺乏較為完善的項(xiàng)目控制體系，無法形成公司層面對(duì)項(xiàng)目的有效控制，造成項(xiàng)目完成質(zhì)量更多依賴于項(xiàng)目經(jīng)理等核心項(xiàng)目管理人員的個(gè)人能力，而不是依靠制度體系上的保障。因此，在設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的過程中，必須逐步建立項(xiàng)目控制體系，使項(xiàng)目管控能力成為企業(yè)的能力。一是設(shè)立項(xiàng)目管理專業(yè)部門，在公司層面的項(xiàng)目管理中心細(xì)化設(shè)立設(shè)計(jì)管理部、計(jì)劃控制部、采辦部、施工管理部、開車管理部等，從專業(yè)上對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管控，形成組織層面的保障；二是建立健全項(xiàng)目管理文件體系，可以從項(xiàng)目管理程序文件、項(xiàng)目管理作業(yè)指導(dǎo)文件、崗位工作手冊(cè)3個(gè)層面著手，規(guī)范項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理控制程序。

（3）加強(qiáng)資源配置。對(duì)于資源配置，其核心問題是專業(yè)設(shè)計(jì)所（室）的定位問題。在工程公司中，以項(xiàng)目經(jīng)理為主的項(xiàng)目部是項(xiàng)目運(yùn)作的執(zhí)行主體，因此，專業(yè)設(shè)計(jì)所（室）不能作為項(xiàng)目運(yùn)作主體，而應(yīng)定位于資源提供和管理中心。很多設(shè)計(jì)院在項(xiàng)目管理上之所以運(yùn)行不順暢，就是沒有解決好專業(yè)設(shè)計(jì)所（室）的定位問題，導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本偏高、項(xiàng)目經(jīng)理管控不到位等問題。在工程公司中，專業(yè)設(shè)計(jì)所（室）的發(fā)展方向是要成為項(xiàng)目管理的人力資源供應(yīng)中心和技術(shù)提升及創(chuàng)新中心，加強(qiáng)人員內(nèi)外部培訓(xùn)、合理進(jìn)行人員調(diào)度等方式，充分保障項(xiàng)目管理的人員需求，使技術(shù)的積累與發(fā)展相對(duì)獨(dú)立于項(xiàng)目管理體系，能夠得以系統(tǒng)化、專業(yè)化的發(fā)展，并成為公司能力而不是體現(xiàn)于個(gè)人。 

轉(zhuǎn)型升級(jí)的實(shí)踐探索

 2012年底，中國(guó)石化集團(tuán)公司對(duì)石油工程建設(shè)系統(tǒng)進(jìn)行專業(yè)化重組，將原隸屬于各油田的設(shè)計(jì)企業(yè)、油建企業(yè)、建工企業(yè)、監(jiān)理企業(yè)，組建成立了中石化石油工程建設(shè)有限公司，是石油工程公司的全資子公司。自2014年以來，其中的石油工程設(shè)計(jì)公司明確了“以項(xiàng)目管理為核心，加強(qiáng)項(xiàng)目管理能力建設(shè)，調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，轉(zhuǎn)變項(xiàng)目管理運(yùn)行模式，完善配套管理體系和人才隊(duì)伍，加快由單一功能設(shè)計(jì)院向具備較強(qiáng)項(xiàng)目管理能力的工程公司轉(zhuǎn)型發(fā)展”的思路，編寫了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)文件，內(nèi)容涉及組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系策劃、項(xiàng)目管理體系、績(jī)效管理、薪酬管理等，通過持續(xù)推進(jìn)，目前已初見成效。

1.聚焦項(xiàng)目管理，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

 按工程公司模式，持續(xù)優(yōu)化以項(xiàng)目管理為中心的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，將企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控重心和資源配置全部聚焦到以單項(xiàng)目或項(xiàng)目群為單元的全過程，形成企業(yè)直管項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)決策管理層里進(jìn)行總管，項(xiàng)目部為項(xiàng)目全過程管控責(zé)任主體，專業(yè)所（室）為項(xiàng)目人力資源與技術(shù)支持中心。

項(xiàng)目經(jīng)理：定位為項(xiàng)目執(zhí)行的第一責(zé)任人。

經(jīng)企業(yè)授權(quán)履行項(xiàng)目合同，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目合同執(zhí)行中的組織領(lǐng)導(dǎo)工作；對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)，為項(xiàng)目的安全質(zhì)量、進(jìn)度、效益負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)項(xiàng)目成員的考核與獎(jiǎng)金確定。

項(xiàng)目管理部（項(xiàng)目運(yùn)行部）：定位為企業(yè)各類項(xiàng)目的生產(chǎn)運(yùn)行中心。負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理體系建設(shè)、下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃；負(fù)責(zé)項(xiàng)目部組建、項(xiàng)目計(jì)劃協(xié)調(diào)、全成本費(fèi)用審查審批、質(zhì)量控制、分包業(yè)務(wù)審批、項(xiàng)目考核、項(xiàng)目績(jī)效、項(xiàng)目總結(jié)歸檔等工作；統(tǒng)籌項(xiàng)目管理專業(yè)人員的培養(yǎng)；負(fù)責(zé)企業(yè)分包商的統(tǒng)一歸口管理。

項(xiàng)目管理中心：定位為企業(yè)各類項(xiàng)目運(yùn)行的專業(yè)服務(wù)中心。負(fù)責(zé)提供項(xiàng)目管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：負(fù)責(zé)組織編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、全成本 /人工時(shí)預(yù)算，按旬度/月度編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、成本費(fèi)用分析報(bào)告提交項(xiàng)目管理部（項(xiàng)目運(yùn)行部）用于計(jì)劃/費(fèi)用控制；負(fù)責(zé)提供在項(xiàng)目文件控制、物資采購、工程施工方面的全面支持。

專業(yè)所（室）：將專業(yè)所（室）按國(guó)內(nèi)一流工程公司模式進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，突出專業(yè)特色和核心業(yè)務(wù)，以工藝、配管為主導(dǎo)的專業(yè)設(shè)置模式。

定位為專業(yè)技術(shù)發(fā)展中心、人力資源中心。負(fù)責(zé)專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)及人才培養(yǎng)；承擔(dān)專業(yè)質(zhì)量管理責(zé)任，負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)工作；跟蹤專業(yè)范圍內(nèi)項(xiàng)目運(yùn)行情況，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)際操作過程中監(jiān)督與檢查。

2.聚焦關(guān)鍵要素，優(yōu)化管理體系

根據(jù)轉(zhuǎn)型后項(xiàng)目管理模式變化，梳理項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)及專業(yè)所（室）定位，明確公司級(jí)、項(xiàng)目級(jí)責(zé)任體系，形成公司級(jí)、項(xiàng)目級(jí)組織管理手冊(cè)。

重點(diǎn)從組織結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系、項(xiàng)目管理體系、績(jī)效管理、薪酬管理等方面分類編寫。

突出以項(xiàng)目管理為核心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)導(dǎo)向，標(biāo)準(zhǔn)化管理體系從多個(gè)系統(tǒng)調(diào)整為運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)與項(xiàng)目管理系統(tǒng)兩大系統(tǒng)。

為明確項(xiàng)目管理體系的管理范圍、管理體系架構(gòu)、組織模式、項(xiàng)目管理模式等關(guān)鍵性要素，編制《項(xiàng)目管理體系大綱》，作為項(xiàng)目管理工作指引。

為明確績(jī)效管理的管理范圍、管理體系架構(gòu)、管理職責(zé)劃分、考核方法、考核頻率、考核結(jié)果應(yīng)用等關(guān)鍵性要素，編制《績(jī)效管理體系大綱》，作為績(jī)效管理工作指引。

為明確薪酬管理的管理范圍、管理體系架構(gòu)、管理職責(zé)劃分等關(guān)鍵性要素，建立與轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的薪酬管理體系，體現(xiàn)以項(xiàng)目管理為核心的薪酬分配機(jī)制，編制《薪酬管理體系大綱》，作為薪酬管理工作指引。

3.聚焦提升能力，強(qiáng)化人才隊(duì)伍建設(shè)

系統(tǒng)內(nèi)調(diào)入項(xiàng)目管理人才。發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，從系統(tǒng)內(nèi)調(diào)入高級(jí)項(xiàng)目管理人才，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層；采取系統(tǒng)內(nèi)招聘方式，從油建和建工等施工單位招聘項(xiàng)目經(jīng)理和計(jì)劃、費(fèi)控、施工、材料、質(zhì)量、HSE工程師等人才，招聘后充實(shí)到各個(gè)總承包項(xiàng)目上開展工作，為公司總承包項(xiàng)目管理及施工、采購等做出了較大的貢獻(xiàn)。

推進(jìn)設(shè)計(jì)人員轉(zhuǎn)型。2015年6月發(fā)布了《項(xiàng)目管理系列崗位管理辦法（試行）》，將公司原有的在項(xiàng)目管理公司、工程監(jiān)理公司及國(guó)際工程管理部的設(shè)計(jì)人員全部轉(zhuǎn)崗為項(xiàng)目管理系列崗位。

強(qiáng)化培養(yǎng)鍛煉。通過將項(xiàng)目管理人員集中培訓(xùn)、選派到各大項(xiàng)目上工作等方式強(qiáng)化培養(yǎng)和鍛煉。其中系統(tǒng)內(nèi)招聘的項(xiàng)目管理人員進(jìn)行了為期一個(gè)月的培訓(xùn)，公司有近百名人員長(zhǎng)期在各大項(xiàng)目工作鍛煉。

4.突出成效

通過2014年以來持續(xù)推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，石油工程設(shè)計(jì)公司在人員結(jié)構(gòu)、總承包能力、項(xiàng)目規(guī)模等方面取得了突出成效。其中，采購、計(jì)劃控制、施工管理、項(xiàng)目管理人員占比從2014年的7.53%升至2016 年底的15.7%；2014–2016年，總承包業(yè)務(wù)新簽合同額、完成合同額逐年有較大遞增，2016年總承包業(yè)務(wù)新簽合同額占比已超55%，完成合同額占比已超60%。

結(jié)語

設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)，挑戰(zhàn)很多，但“千里之行，始于足下”，企業(yè)只要充分認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要性和緊迫性，通過調(diào)整完善組織模式、優(yōu)化管理體系、加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，就一定能夠完成轉(zhuǎn)型升級(jí)，不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模、效益的同步提升。

 

 

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“EPC＋”模式下，如何用競(jìng)爭(zhēng)力贏得更多利益？

 

來源：工程總承包之家（ID:EPCJYLT）  建筑技術(shù)雜志社

文案：劉磊磊  美編：李子怡  宣傳：聶常山 

 

 

 

隨著社會(huì)發(fā)展，EPC工程總承包模式作為比較新的工程項(xiàng)目管理模式逐步走入人們視野，積極推行EPC模式能有效提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，并規(guī)范建筑市場(chǎng)秩序。下面整理了EPC模式的相關(guān)要點(diǎn)，以提供借鑒。

EPC模式即工程總承包，是國(guó)際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式，主要指公司受業(yè)主委托按合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等階段實(shí)行全過程或部分過程的承包。其具有層次分明、責(zé)任明確及靈活多變等優(yōu)點(diǎn)，且合同總價(jià)和工期固定，有利于控制費(fèi)用和進(jìn)度。但在EPC模式下，業(yè)主不能對(duì)工程進(jìn)行全程控制，且工程造價(jià)水平偏高，同時(shí)加大了總承包商的管理風(fēng)險(xiǎn)。

2016年，住建部就發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》，要求大力推進(jìn)工程總承包，完善工程總承包管理制度，提升企業(yè)工程總承包能力和水平，加強(qiáng)推進(jìn)工程總承包發(fā)展的組織和實(shí)施，以深化建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，推廣工程總承包制，提升工程建設(shè)質(zhì)量和效益。

2017年，國(guó)務(wù)院辦公廳又印發(fā)了《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》，要求加快推行工程總承包。還提到，政府投資工程應(yīng)完善建設(shè)管理模式，帶頭推行工程總承包。同時(shí)要求，按照總承包負(fù)總責(zé)的原則，落實(shí)工程總承包單位在工程質(zhì)量安全、進(jìn)度控制、成本管理等方面的責(zé)任。

此外，在EPC模式的發(fā)展過程中，出現(xiàn)了將EPC合同拆分為“工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、材料采購、施工安裝、試運(yùn)行服務(wù)”等數(shù)個(gè)獨(dú)立合同的現(xiàn)象，這是因?yàn)樵O(shè)計(jì)、采購、施工的性質(zhì)不同，同時(shí)EPC合同拆分可為合理納稅，并能有效避免雙重征稅情況發(fā)生，從而降低成本。

進(jìn)行EPC合同拆分無外乎兩種形式，一是拆分后所有合同均為業(yè)主與總承包商簽署，二是如施工合同等由承包商簽署，如采購合同等由承包商的子公司簽訂。雖然表面看仍是單一責(zé)任制，但這樣會(huì)產(chǎn)生工期、責(zé)任限額等風(fēng)險(xiǎn)。因此，在實(shí)際工程中應(yīng)用時(shí)，應(yīng)提前做好稅務(wù)規(guī)劃，避免合同拆分后引起的各類風(fēng)險(xiǎn)。

 

而在建筑新形勢(shì)發(fā)展下，還常提到EPC＋PPP模式以及EPC＋BOT模式。

EPC+PPP模式

 

所謂EPC+PPP模式，指在采用PPP模式建設(shè)運(yùn)營(yíng)的項(xiàng)目中，政府在依法選擇PPP模式下的社會(huì)投資人同時(shí)，確定項(xiàng)目的建設(shè)工程承包方，以避免“二次招標(biāo)”的操作方式。

而在該模式下，施企應(yīng)明確自身作為PPP項(xiàng)目投資人的身份，并承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，在投標(biāo)過程中，無論施企是從工程承包方角度還是從投資方角度考慮，均須在投標(biāo)時(shí)明確，否則會(huì)在與項(xiàng)目公司簽訂施工合同時(shí)產(chǎn)生爭(zhēng)議，從而導(dǎo)致產(chǎn)生損失。

BOT+EPC模式

 

BOT+EPC模式是通過工程項(xiàng)目公司的總承包模式解決設(shè)計(jì)、建設(shè)、采購、試運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項(xiàng)目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。

但由于該模式使用總包報(bào)價(jià)的特點(diǎn)，總承包商會(huì)一定承擔(dān)等風(fēng)險(xiǎn)，包括工程質(zhì)量、工程進(jìn)度等。

因此，總承包商應(yīng)確保質(zhì)量安全保障體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)，并做好質(zhì)量安全的事前控制和全過程控制，同時(shí)以合同為主線嚴(yán)格實(shí)施規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的合同管理，從而降低總承包商的風(fēng)險(xiǎn)。

采用EPC模式進(jìn)行工程項(xiàng)目管理是施企成功轉(zhuǎn)型重要途徑，而在工程項(xiàng)目管理過程中應(yīng)充分認(rèn)識(shí)EPC模式的重難點(diǎn)，認(rèn)真分析其中的利弊因素，同時(shí)應(yīng)建立適應(yīng)性的項(xiàng)目組織，以將工程總承包的風(fēng)險(xiǎn)降到最低，并加大施企的競(jìng)爭(zhēng)力。

 

 

 

 

來源：建筑技術(shù)雜志社

 

 

設(shè)計(jì)院上市，對(duì)賭協(xié)議要規(guī)避這20個(gè)陷阱

來源：洞見資本  勘察設(shè)計(jì)前沿 

當(dāng)年，蒙牛VS摩根士丹利，蒙牛勝出，其高管最終獲得價(jià)值高達(dá)數(shù)十億元股票。反之，也有中國(guó)永樂與摩根士丹利、鼎暉投資對(duì)賭，永樂最終輸?shù)艨刂茩?quán)，被國(guó)美收購。
 

 

作為“舶來品”，對(duì)賭在引進(jìn)中國(guó)后，卻已然變味。企業(yè)方處于相對(duì)弱勢(shì)地位，簽訂“不平等條約”。于是，越來越多投融資雙方對(duì)簿公堂的事件發(fā)生。

當(dāng)你與PE、VC簽訂認(rèn)購股份協(xié)議及補(bǔ)充協(xié)議時(shí)，一定要擦亮眼睛，否則一不小心你就將陷入萬劫不復(fù)的深淵。

下面，我們來逐條解析。

1

財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)

這是對(duì)賭協(xié)議的核心要義，是指被投公司在約定期間能否實(shí)現(xiàn)承諾的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。因?yàn)闃I(yè)績(jī)是估值的直接依據(jù)，被投公司想獲得高估值，就必須以高業(yè)績(jī)作為保障，通常是以“凈利潤(rùn)”作為對(duì)賭標(biāo)的。

我們了解到某家去年5月撤回上市申請(qǐng)的公司A，在2011年年初引入PE機(jī)構(gòu)簽訂協(xié)議時(shí)，大股東承諾2011年凈利潤(rùn)不低于5500萬元，且2012年和2013年度凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)率均達(dá)到25%以上。結(jié)果，由于A公司在2011年底向證監(jiān)會(huì)提交上市申請(qǐng)，PE機(jī)構(gòu)在2011年11月就以A公司預(yù)測(cè)2011年業(yè)績(jī)未兌現(xiàn)承諾為由要求大股東進(jìn)行業(yè)績(jī)賠償。

另一家日前剛拿到發(fā)行批文的公司B，曾于2008年引進(jìn)PE機(jī)構(gòu)，承諾2008-2010年凈利潤(rùn)分別達(dá)到4200萬元、5800萬元和8000萬元。最終，B公司2009年和2010年歸屬母公司股東凈利潤(rùn)僅1680萬元、3600萬元。

2

業(yè)績(jī)賠償公式

在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)對(duì)賭時(shí)，需要注意的是設(shè)定合理的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)幅度；最好將對(duì)賭協(xié)議設(shè)為重復(fù)博弈結(jié)構(gòu)，降低當(dāng)事人在博弈中的不確定性。不少PE、VC與公司方的糾紛起因就是大股東對(duì)將來形勢(shì)的誤判，承諾值過高。

3

上市時(shí)間

關(guān)于“上市時(shí)間”的約定即賭的是被投公司在約定時(shí)間內(nèi)能否上市。“上市時(shí)間”的約定一般是股份回購的約定，“比如約定好兩到三年上市，如果不能上市，就回購我的股份，或者賠一筆錢，通常以回購的方式。但現(xiàn)在對(duì)這種方式大家都比較謹(jǐn)慎了，因?yàn)橥ǔ２皇枪�司大股東能決定的。”

公司一旦進(jìn)入上市程序，對(duì)賭協(xié)議中監(jiān)管層認(rèn)為影響公司股權(quán)穩(wěn)定和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等方面的協(xié)議須要解除。但是，“解除對(duì)賭協(xié)議對(duì)PE、VC來說不保險(xiǎn)(放心保)，公司現(xiàn)在只是報(bào)了材料，萬一不能通過證監(jiān)會(huì)審核怎么辦?所以，很多PE、VC又會(huì)想辦法，表面上遞一份材料給證監(jiān)會(huì)表示對(duì)賭解除，私底下又會(huì)跟公司再簽一份"有條件恢復(fù)"協(xié)議，比如說將來沒有成功上市，那之前對(duì)賭協(xié)議要繼續(xù)完成。”

“上市時(shí)間”的約定不能算是對(duì)賭，對(duì)賭主要指的是估值。但這種約定與業(yè)績(jī)承諾一樣，最常出現(xiàn)在投資協(xié)議中。

4

非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)

與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)相對(duì)，對(duì)賭標(biāo)的還可以是非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，包括KPI、用戶人數(shù)、產(chǎn)量、產(chǎn)品銷售量、技術(shù)研發(fā)等。

一般來說，對(duì)賭標(biāo)的不宜太細(xì)太過準(zhǔn)確，最好能有一定的彈性空間，否則公司會(huì)為達(dá)成業(yè)績(jī)做一些短視行為。所以公司可以要求在對(duì)賭協(xié)議中加入更多柔性條款，而多方面的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)標(biāo)的可以讓協(xié)議更加均衡可控，比如財(cái)務(wù)績(jī)效、企業(yè)行為、管理層等多方面指標(biāo)等。

5

關(guān)聯(lián)交易

該條款是指被投公司在約定期間若發(fā)生不符合章程規(guī)定的關(guān)聯(lián)交易，公司或大股東須按關(guān)聯(lián)交易額的一定比例向投資方賠償損失。

上述A公司的對(duì)賭協(xié)議中就有此條，若公司發(fā)生不符合公司章程規(guī)定的關(guān)聯(lián)交易，大股東須按關(guān)聯(lián)交易額的10%向PE、VC賠償損失。

不過，“關(guān)聯(lián)交易限制主要是防止利益輸送，但是對(duì)賭協(xié)議中的業(yè)績(jī)補(bǔ)償行為，也是利益輸送的一種。這一條款與業(yè)績(jī)補(bǔ)償是相矛盾的。”

6

債權(quán)和債務(wù)

該條款指若公司未向投資方披露對(duì)外擔(dān)保、債務(wù)等，在實(shí)際發(fā)生賠付后，投資方有權(quán)要求公司或大股東賠償。該條款是基本條款，基本每個(gè)投資協(xié)議都有。目的就是防止被投公司拿投資人的錢去還債。

7

競(jìng)業(yè)限制

公司上市或被并購前，大股東不得通過其他公司或通過其關(guān)聯(lián)方，或以其他任何方式從事與公司業(yè)務(wù)相競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)。

“競(jìng)業(yè)限制”是100%要簽訂的條款。除了創(chuàng)始人不能在公司外以其他任何方式從事與公司業(yè)務(wù)相競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)外，還有另外兩種情況：一是投資方會(huì)要求創(chuàng)始人幾年不能離職，如果離職了，幾年內(nèi)不能做同業(yè)的事情，這是對(duì)中高管的限制；二是投資方要考察被投公司創(chuàng)始人之前是否有未到期的競(jìng)業(yè)禁止條款。

8

股權(quán)轉(zhuǎn)讓限制

該條款是指對(duì)約定任一方的股權(quán)轉(zhuǎn)讓設(shè)置一定條件，僅當(dāng)條件達(dá)到時(shí)方可進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓。“如果大股東要賣股份，這是很敏感的事情，要么不看好公司，或者轉(zhuǎn)移某些利益，這是很嚴(yán)重的事情。當(dāng)然也有可能是公司要被收購了，大家一起賣。還有一種情況是公司要被收購了，出價(jià)很高，投資人和創(chuàng)始人都很滿意，但創(chuàng)始人有好幾個(gè)人，其中有一個(gè)就是不想賣，這個(gè)時(shí)候就涉及到另外一個(gè)條款是領(lǐng)售權(quán)，會(huì)約定大部分股東如果同意賣是可以賣的。”

但這里應(yīng)注意的是，在投資協(xié)議中的股權(quán)限制約定對(duì)于被限制方而言僅為合同義務(wù)，被限制方擅自轉(zhuǎn)讓其股權(quán)后承擔(dān)的是違約責(zé)任，并不能避免被投公司股東變更的事實(shí)。因此，通常會(huì)將股權(quán)限制條款寫入公司章程，使其具有對(duì)抗第三方的效力。實(shí)踐中，亦有案例通過原股東向投資人質(zhì)押其股權(quán)的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)原股東的股權(quán)轉(zhuǎn)讓限制。

9

引進(jìn)新投資者限制

將來新投資者認(rèn)購公司股份的每股價(jià)格不能低于投資方認(rèn)購時(shí)的價(jià)格，若低于之前認(rèn)購價(jià)格，投資方的認(rèn)購價(jià)格將自動(dòng)調(diào)整為新投資者認(rèn)購價(jià)格，溢價(jià)部分折成公司相應(yīng)股份。

10

反稀釋權(quán)

該條款是指在投資方之后進(jìn)入的新投資者的等額投資所擁有的權(quán)益不得超過投資方，投資方的股權(quán)比例不會(huì)因?yàn)樾峦顿Y者進(jìn)入而降低。

“反稀釋權(quán)”與“引進(jìn)新投資者限制”相似。毛圣博表示，這條也是簽訂投資協(xié)議時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)條款。但這里需要注意的是，在簽訂涉及股權(quán)變動(dòng)的條款時(shí)，應(yīng)審慎分析法律法規(guī)對(duì)股份變動(dòng)的限制性規(guī)定。

11

優(yōu)先分紅權(quán)

公司或大股東簽訂此條約后，每年公司的凈利潤(rùn)要按PE、VC投資金額的一定比例，優(yōu)先于其他股東分給PE、VC紅利。

12

優(yōu)先購股權(quán)

公司上市前若要增發(fā)股份，PE、VC優(yōu)先于其他股東認(rèn)購增發(fā)的股份。

13

優(yōu)先清算權(quán)

公司進(jìn)行清算時(shí)，投資人有權(quán)優(yōu)先于其他股東分配剩余財(cái)產(chǎn)。前述A公司的PE、VC機(jī)構(gòu)就要求，若自己的優(yōu)先清償權(quán)因任何原因無法實(shí)際履行的，有權(quán)要求A公司大股東以現(xiàn)金補(bǔ)償差價(jià)。此外，A公司被并購，且并購前的公司股東直接或間接持有并購后公司的表決權(quán)合計(jì)少于50%;或者，公司全部或超過其最近一期經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)的50%被轉(zhuǎn)讓給第三方，這兩種情況都被視為A公司清算、解散或結(jié)束營(yíng)業(yè)。

上述三種“優(yōu)先”權(quán)，均是將PE、VC所享有的權(quán)利放在了公司大股東之前，目的是為了讓PE、VC的利益得到可靠的保障。

14

共同售股權(quán)

公司原股東向第三方出售其股權(quán)時(shí)，PE、VC以同等條件根據(jù)其與原股東的股權(quán)比例向該第三方出售其股權(quán)，否則原股東不得向該第三方出售其股權(quán)。

此條款除了限制了公司原股東的自由，也為PE、VC增加了一條退出路徑。

15

強(qiáng)賣權(quán)

投資方在其賣出其持有公司的股權(quán)時(shí)，要求原股東一同賣出股權(quán)。強(qiáng)賣權(quán)尤其需要警惕，很有可能導(dǎo)致公司大股東的控股權(quán)旁落他人。

16

一票否決權(quán)

投資方要求在公司股東會(huì)或董事會(huì)對(duì)特定決議事項(xiàng)享有一票否決權(quán)。這一權(quán)利只能在有限責(zé)任公司中實(shí)施，《公司法》第43條規(guī)定，“有限責(zé)任公司的股東會(huì)會(huì)議由股東按照出資比例行使表決權(quán)，公司章程另有規(guī)定的除外”。而對(duì)于股份有限公司則要求股東所持每一股份有一表決權(quán)，也就是“同股同權(quán)”。

17

管理層對(duì)賭

在某一對(duì)賭目標(biāo)達(dá)不到時(shí)由投資方獲得被投公司的多數(shù)席位，增加其對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的控制權(quán)。

18

回購承諾

公司在約定期間若違反約定相關(guān)內(nèi)容，投資方要求公司回購股份。

19

股份回購公式

回購約定要注意的有兩方面。

• 一是回購主體的選擇。最高法在海富投資案中確立的PE投資對(duì)賭原則：對(duì)賭條款涉及回購安排的，約定由被投公司承擔(dān)回購義務(wù)的對(duì)賭條款應(yīng)被認(rèn)定為無效，但約定由被投公司原股東承擔(dān)回購義務(wù)的對(duì)賭條款應(yīng)被認(rèn)定為有效。另外，即使約定由原股東進(jìn)行回購，也應(yīng)基于公平原則對(duì)回購所依據(jù)的收益率進(jìn)行合理約定，否則對(duì)賭條款的法律效力亦會(huì)受到影響。

• 二是回購意味著PE、VC的投資基本上是無風(fēng)險(xiǎn)的。投資機(jī)構(gòu)不僅有之前業(yè)績(jī)承諾的保底，還有回購機(jī)制，穩(wěn)賺不賠。上述深圳PE、VC領(lǐng)域律師表示，“這種只享受權(quán)利、利益，有固定回報(bào)，但不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的行為，從法律性質(zhì)上可以認(rèn)定為是一種借貸。”

《最高人民法院關(guān)于審理聯(lián)營(yíng)合同糾紛案件若干問題的解答》第4條第二項(xiàng)：企業(yè)法人、事業(yè)法人作為聯(lián)營(yíng)一方向聯(lián)營(yíng)體投資，但不參加共同經(jīng)營(yíng)，也不承擔(dān)聯(lián)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，不論盈虧均按期收回本息，或者按期收取固定利潤(rùn)的，是明為聯(lián)營(yíng)，實(shí)為借貸，違反了有關(guān)金融法規(guī)，應(yīng)當(dāng)確認(rèn)合同無效。除本金可以返還外，對(duì)出資方已經(jīng)取得或者約定取得的利息應(yīng)予收繳，對(duì)另一方則應(yīng)處以相當(dāng)于銀行利息的罰款。

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違約責(zé)任

任一方違約的，違約方向守約方支付占實(shí)際投資額一定比例的違約金，并賠償因其違約而造成的損失。

上述A公司及其大股東同投資方簽訂的協(xié)議規(guī)定，若有任一方違約，違約方應(yīng)向守約方支付實(shí)際投資額(股權(quán)認(rèn)購款減去已補(bǔ)償現(xiàn)金金額)10%的違約金，并賠償因其違約而給守約方造成的實(shí)際損失。

“既然認(rèn)同并簽訂了對(duì)賭協(xié)議，公司就應(yīng)該愿賭服輸。但是當(dāng)公司沒錢，糾紛就出現(xiàn)了。”據(jù)悉，現(xiàn)在對(duì)簿公堂的案件，多數(shù)是因?yàn)楣�司大股東無錢支付賠償或回購而造成。