報告題目：技術產品化與解決方案化的趨勢及實踐
報告人：北控水務集團有限公司  冒建華  副總裁

 

北控水務集團有限公司副總裁   冒建華

北控水務為什么轉型？

冒建華分析說：“為什么北控水務做出的每一個水廠都不一樣？污水處理行業(yè)與裝修行業(yè)很相近，裝修行業(yè)最開始是找人做，后來出現了業(yè)之峰這類裝修公司，可以通過墊資把裝修做完，北控水務、首創(chuàng)環(huán)保等在污水處理行業(yè)的角色與裝修公司在裝修行業(yè)類似�，F在，長江生態(tài)環(huán)保集團出現了，其類似于開發(fā)商的角色，給城市做“精裝修”。此時，北控水務、首創(chuàng)環(huán)保這類公司面對“大的開發(fā)商”怎么辦呢？”

 

裝修行業(yè)怎么做的呢？裝修行業(yè)的企業(yè)開始做整體家裝，解決了個性化需求和高品質需求的問題（需求分層）。類比裝修行業(yè)，北控水務需要轉型，從供給側轉型——產品化的標準與個性化的解決方案——為客戶提供更有價值的解決方案。

從企業(yè)發(fā)展的內在需求看，按照北控水務發(fā)展的邏輯，北控水務從以前的投資建設型（資金+工程）公司發(fā)展到現在的工程和運營為主的服務型（資管+運營）公司，未來要轉變?yōu)榭萍夹停óa品+服務）公司，最終要變?yōu)槠脚_公司（創(chuàng)新主體）。目前北控水務把產品的增值著重放到產品的開發(fā)期，通過產品的開發(fā)整合提升了整個產業(yè)鏈的鏈條，由產品開發(fā)來統籌整個價值鏈的增值。

 北控水務如何進行產品化轉型？

2020年，北控水務進行組織結構調整，成立產品與解決方案中心（以下簡稱“產品中心”），以產品化的思路做技術的事情。北控水務產品中心包括兩個部門，一個是產品開發(fā)部門，另一個是解決方案部門。目前北控水務應用的是技術+產品的模式，形成產品+服務的發(fā)展模式，而產品化包括技術產品化、項目產品化、服務產品化等。

目前，產品中心核心是為解決六個問題：從個性到同質，從設計方案到解決方案，從散裝到成套，從非標到模數化，從建設到績效品質管理，從項目問題歸零到技術產品的持續(xù)迭代進步。

 

從個性到同質

從個性到同質的轉變，讓基礎性的東西同質化，是輕資產轉變的內在需求。投資拉動是線性增長，有多少錢投資多少資產，而輕資產是指數化增長，指數化增長模型需要基于產品——整體解決方案、供應鏈、產品與服務、資源渠道等等，基于輕資產端產品架構和服務，要把產品做大，也就是輕的部分做大，形成非線性增長。

 

從設計方案到解決方案

原來做的設計是面向過程的，符合規(guī)范的，符合評審專家的要求，成果目標是合規(guī)可用。而現在需要針對需求和場景的價值開展工作，需要面向結果和應用，形成解決方案。例如：以前的路徑是設計方案→投資方案→建設方案→運營方案。現在的轉變是以需求來定供給，投資條件→運營能力→付費能力→解決方案→設計方案→價值實現。

北控水務產品中心有兩個特色的部門，一個是解決方案部門，提供了面向客戶的綜合解決方案；另一個是產品開發(fā)部門，針對需求做產品規(guī)劃、開發(fā)和實踐。

解決方案和產品組合起來，降低生產成本，提升生產品質，這樣可以把模式、服務等競爭力逐漸內化到產品和解決方案當中去。解決方案是面向客戶的，其降低了交易成本和溝通成本，提高的往往是它的綜合收益，更好地滿足客戶需求。

北控水務把這些解決方案首先應用到面向客戶的定制化功能上去，它提供的每一個模塊是標準化的，但是呈現出來是個性化的。個性化的解決方案+標準化的產品模塊，交付出具有一定特征的解決方案。

以前，在投資型企業(yè)當中，價值的轉化主要在工程建設期和運營服務期，現在把產品的增值著重放到產品的開發(fā)期，通過產品的開發(fā)整合和提升了整個產業(yè)鏈的鏈條，由產品開發(fā)來統籌整個價值鏈的增值。

從散裝到成套的轉變

產品開發(fā)和項目設計有什么關系？北控水務認為產品開發(fā)一定程度上取代了項目設計當中基于達標、可行的基礎性工作和一般性工作，水廠達標這些事情由公司去做，設計是未來面向的個性化需求的單獨設計。產品開發(fā)是由類似北控水務這些公司基于運行、建設等等條件進行全鏈條的整合。以前流程是設計圖→采購散裝的東西→工程公司整裝→水廠或者排水系統，這是供應鏈概念的缺乏；現在是通過成立集采中心——整合供應鏈+金融。

 

從非標到模數的轉變

污水處理行業(yè)存在非標產品、非標裝備。針對這一現象，北控水務把非標產品模數化——基本做到標準化（模數不能達到完全標準化，但是模數化可以做到同一寬度、同一深度等等）。

北控水務去年聯合金科做了MBR膜系統的標準化和產品化，以前GE的膜要配GE的系統，配GE的池子，現在基本可以做到統一北控水務規(guī)格的池子，這一套支架的系統是金科做的，膜可以是GE的，也可以是其他的，它是一套通用的MBR膜平臺�？紤]一個問題，如：現在GE運行的能效可能比國產好一點，但是五年之后，如果國產的膜趕上了GE，完全可以替換GE的膜，這樣解決了全生命周期的優(yōu)化和調整的問題。

北控水務聯合包括施工企業(yè)在內，一起做的構件標準化。一些復雜構件，和模數有關系，這些東西全部模塊化。包括工業(yè)設計，由工業(yè)設計院專門做工業(yè)美學的設計，最終把供應鏈與研發(fā)進行整合。整合之后，格柵機基本做好，從它的標準件到它的標準尺寸，再到它的除臭系統，全部集中在格柵機當中。北控水務把非標項目做的標準化、模塊化，避免了更多的二次選型；還要把易損件重新加強，哪兒易損北控水務就做哪兒。北控水務在第一期整理出300多個問題，全部在產品設計當中把它解決掉，不再重復。

北控水務產品開發(fā)與解決方案中心形成了一套標準，一套設計的標準加上適配的零件和標準產品，再加上一套操作規(guī)程，形成了標準化的概念，叫做產品標準。產品標準就是從設計到建設到施工到運營，所有的人都是按照這一個產品說明書在做，而不是設計有設計標準，建設有建設標準，運營有運營標準。

由這種標準體系變化促成了供應鏈當中利益的重新分配，這種重新分配，技術研發(fā)，現在北控水務投入一定的資金和合作商共同研發(fā)，形成共同收益。材料、加工等等成本由供應商來承擔，對于市場成本、風險成本，這部分由北控水務來承擔，在整個收益當中做了一次重構，拉通研發(fā)、設計、制造、建設和運營的標準，一個標準拉通所有，形成從需求、研發(fā)、生產、應用到反饋的閉環(huán)提升。

 

以前由于不同設計方、建設方等問題，即使發(fā)現問題也很難快速反饋和迭代糾偏。現在成立產品中心，以產品標準為核心，所有問題都以標準調整來解決。“技術合作+戰(zhàn)略投資+首臺套/首批次的應用+產業(yè)化推廣”推動產業(yè)發(fā)展，北控水務希望成為總裝和集成企業(yè)，同時推動環(huán)保行業(yè)產生類似“顯示”綜合解決方案的京東方，“音頻”解決方案的歌爾，而不是散裝的元器件企業(yè)。

 

從建設到績效品質管理

以前建設交付是驗收，現在交付是運營合格，包括：質量、成本、易用性等，這些滿足了運營的測算要求才算交付。從交付到績效這一塊，更多講究績效品質的管理，品質管理不是說北控水務一定要做成多少特別的精品，核心在于有限成本的條件下，做到品質的均衡。例如：北控水務第一個引入工業(yè)美學的設計，從除臭開始，以前做得散亂，管線走得隨意的除臭系統，先把工業(yè)美學引進來，從工業(yè)品的角度來做。

從項目問題歸零到技術產品的持續(xù)迭代進步

按照之前的方式，不同的項目同樣的錯誤會出現很多次，但以現在的方式，基本不會再犯同樣的錯誤。

北控水務形成了這樣一個循環(huán)，從年度的投標，星級水廠評定，設備采購，全生命周期評比，每年做一次分析，有一個產品性能的規(guī)劃，一年期交給產品中心，產品中心解決一年的問題，三年期交給研發(fā)中心，研發(fā)中心解決三年以后的問題。

目前的反饋，形成反復迭代的過程，提升產品。這一套數據統計，北控水務淘汰最后5%到10%進行管理，不停的使中位數往前移。在南部大區(qū)優(yōu)先實施后10%的廠長淘汰，把好的廠長往后10%去調，最后使得正態(tài)分布曲線越來越陡，中位數不斷趨好（不是整體往前）。

關于產品化的心得

新的組織下產生了特別多的焦慮，北控水務產品中心年度的詞匯就是“焦慮”和“困惑”，第一次在北控水務組織里面產生了產品經理，產品經理熬夜研討、修改是常態(tài)，轉型都是痛苦的，不痛苦的轉型可能就不是徹底的變革。

投資的人問，我們要銷售什么產品？交付的說我們要有產品標準，運營的說根據產品手冊運營，采購的說要出采購表格，一切都會聚焦到產品這邊，目前北控水務產品中心只是過了困難的峰值期。

現在大家首先可以理解什么叫做產品，然后開始說如何做這個產品。對技術的挑戰(zhàn)來自于如何平衡技術思維和商業(yè)思維，從商業(yè)解決方案，逐步過渡到產品開發(fā)、產品迭代更新，這樣一個過程推動整個技術條線逐漸向客戶轉移。北控水務經過大概一年的努力，初步做了8到9個產品線的工作。產品沒有一個終點，一直在迭代，這種迭代可能會一直持續(xù)下去，北控水務也是剛剛起步，也需要行業(yè)的支持。