為了克服強制正態(tài)分布考評方法的缺陷，同時也將員工的個人激勵與集體激勵很好地結(jié)合起來，可以使用團體考評制度以改進硬性分配的效果。實施這種考評方法的基本步驟：

第一步，確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配的點數(shù)，各個等級之間點數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵效果。

第二步，由每個部門的每個員工根據(jù)業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分。

第三步，對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。

第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的業(yè)績考校平均分。

第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標(biāo)準(zhǔn)化的考評得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為(或接近)1的員工應(yīng)得到中等的考評，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評，而那些考評標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于1的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評。在某些企業(yè)中，為了強化管理人員的權(quán)威，可以將員工團體考評結(jié)果與管理人員的考評結(jié)果的加權(quán)平均值作為員工最終的考評結(jié)果。但是需要注意的是，管理人員的權(quán)重不應(yīng)該過大。各個考評等級之間的數(shù)值界限可以由管理人員根據(jù)過去員工業(yè)績考核結(jié)果的離散程度來確定。這種計算標(biāo)準(zhǔn)分的方法可以合理地確定被考核的員工的業(yè)績考評結(jié)果的分布形式。

第六步，根據(jù)每位員工的考評等級所對應(yīng)的獎金分配點數(shù)，計算部門的獎金總點數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數(shù)對應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎金數(shù)額。其中，各個部門的獎金分配總額是根據(jù)各個部門的主要管理人雖進行相互考評的結(jié)果來確定的。

為了鼓勵每位員工力圖客觀準(zhǔn)確地考評自己的同事些對同事的考評排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近的若干名員工應(yīng)該得到提升考評等級等形式的獎勵。另外，員工的考評結(jié)果不應(yīng)在考評當(dāng)期公開，同時，獎金發(fā)放也應(yīng)秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個部門的考評結(jié)果應(yīng)該是公開的，以促進部門之間的良性競爭。

1、等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結(jié)果。

2、刺激性強。“強制分布法”常常與員工的獎懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強烈的正負激勵同時運用，給人以強烈刺激。

3、強制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，會有效避免評估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。

1、如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評者的設(shè)想對員工進行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。

2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。

3、個別組織為了應(yīng)對強制分布法，想出了辦法就是“輪流坐莊”，老好人戰(zhàn)略，這樣不能體現(xiàn)強制分布法的真正用意。

強制分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來比較簡便。由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。此外，該方法也有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機制的企業(yè)中，具有強制激勵和鞭策功能。

“強制正態(tài)分布法”大多為企業(yè)在評估績效結(jié)果時所采用。該方法就是按事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在被評價員工總數(shù)所占的比例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。GE前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：

A類：20%；B類：70%；C類：10% 。

對A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎勵獎勵再獎勵”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類員工所得到的獎勵，可以達到B類的兩至三倍；對于B類員工，也根據(jù)情況，確認其貢獻，并提高工資。但是，對于C類員工，不僅沒有獎勵，還要從企業(yè)中淘汰出去。綜觀“強制分布法”，具有如下優(yōu)點：

一、等級清晰、操作簡便

等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結(jié)果。

二、刺激性強

“強制分布法”常常與員工的獎懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強烈的正負激勵同時運用，給人以強烈刺激。

三、強制區(qū)分

由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，會有效避免評估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。

隨著杰克·韋爾奇和他的GE成功，“強制分布法”得到了國內(nèi)外越來越多企業(yè)的青睞。許多大企業(yè)紛紛采用此方法，按照不同的績效等級，對員工進行獎懲。在實踐中，一些企業(yè)也如GE一樣取得了成效，但同時，也有為數(shù)不少的企業(yè)，嘗到了失敗的苦澀。

珠三角有一家音響器材廠，老板稟性敦厚，原本生意不錯。為了使公司管理走向正規(guī)，開始了轟轟烈烈的考核。他們采用“強制分布法”，將考核結(jié)果分為四級，分別是：優(yōu)異10%；優(yōu)秀10%；一般75%；較差5% 。對考核“優(yōu)異”的員工，工資上調(diào)20%；考核“優(yōu)秀”的員工，工資上調(diào)5%；對考核“一般”的員工，不漲工資，根據(jù)當(dāng)月效益，給予一定的獎金（優(yōu)異和優(yōu)秀的員工也可同樣獲得）；對考核“較差”的員工，無任何獎勵，并且限期改善績效，否則只能淘汰。沒有想到，考核開始了，該老板的煩惱也開始了。該老板遇到的問題有如下幾個：

一、團隊合力問題

排在“優(yōu)異”的畢竟只有10%，排名“優(yōu)秀”的員工對此頗有微詞。有的甚至距“優(yōu)異”只差個小數(shù)點，但最后得到的獎勵卻相距甚遠。并且，績效“一般”的員工更不平衡，獎勵都讓你們拿了，工作也由你們干好了。大家開始出工不出力。排名“優(yōu)異”的員工受到排擠，情緒也開始消沉起來。

二、分數(shù)的公正性問題

有的部門，整體員工素質(zhì)與績效都很不錯，部門內(nèi)評價“一般”的，也許到部門外可以得到“優(yōu)秀”，但“強制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，部門領(lǐng)導(dǎo)難以接受，更不忍心“下手”。

另外，對行政人事部、財務(wù)部、車間辦公室等部門，因為人數(shù)太少（大多三兩個人），難以區(qū)分出四種結(jié)果，所以，該企業(yè)采用了“滾雪球”的辦法，將這幾個部門員工的考核成績捆綁計算，按總排名，計算出四個等級。為了使自己部門的員工能夠有更好的排名，各部門負責(zé)人使出渾身解數(shù)，提高部門員工的考核分數(shù)。于是，對員工要求較嚴(yán)的負責(zé)人頓成眾矢之的。有的受不了內(nèi)擠外壓，辭職了。留下來的，關(guān)系微妙起來，大家的關(guān)注點，由原有的工作，轉(zhuǎn)移到高深莫測的考核政治上來。

三、結(jié)果的運用問題

1、淘汰難以實行

對能力以及績效都很差的員工，不存在太大問題；可有些崗位的員工，比如專業(yè)性強、行業(yè)內(nèi)比較緊缺的，即使考核結(jié)果很差，企業(yè)卻也不能將其淘汰。因為，只要公司一開口，有大把公司等著要呢�？己私Y(jié)果一出來，有些人自己就痛痛快快地炒了公司魷魚。

2、獎勵難以兌現(xiàn)

考核結(jié)果出來后，出乎大家的意料，不少領(lǐng)導(dǎo)和員工心中的好員工，卻不知為何拿不到好的成績，考評“優(yōu)異”的，有相當(dāng)一部分難以服眾。老板也不情愿給二流的人員發(fā)一流的工資。于是，考核“優(yōu)異”的，怪老板言而無信；考核“優(yōu)秀”的，心里不服氣；考核“一般”的，有了推卸責(zé)任的借口；考核“較差”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企業(yè)付出金錢謹慎淘汰。混亂的局面，直到取消考核才開始停止。

客觀說來，“強制分布法”也如“平衡記分卡”以及“360°”考核一樣，也只不過是一種管理的工具而已，每一種管理工具，都有其優(yōu)缺點。如何發(fā)揮“強制分布法”的強激勵作用，最大限度地減少負面影響？對此，筆者有如下建議：

一、使用條件要成熟

1、文化基礎(chǔ)

“強制分布法” 較之其他考評辦法，更需要文化的吻合。因為其強烈的刺激，給人們心理帶來的沖擊更大。GE的“活力曲線”之所以發(fā)揮出很好的效果，在于其整整花費了10年時間來建立新的績效文化。但即便是在GE，沖突也是經(jīng)常發(fā)生，有的部門負責(zé)人，甚至將已經(jīng)過世的人的名字拉來，來充后10%的人數(shù)。但GE的文化，較好地彌合了“強制分布法”負面效應(yīng)。坦率與公開是GE績效文化中最顯著的特點，人們可以在任何層次上進行溝通與反饋，在這種文化下，績效的持續(xù)改進與提升是人們關(guān)注的重點。如果沒有這種績效文化的依托，“強制分布法”也只能起到傳統(tǒng)考核所起到的“胡籮卜加大棒”的效果。另外，杰克·韋爾奇堅決果斷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也是GE文化中較有亮色的一筆。

2、制度保證

企業(yè)的各項管理系統(tǒng)間必須是兼容的。企業(yè)的人力資源系統(tǒng)內(nèi)部、企業(yè)的其他管理系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)之間，必須有很好的融合度。如果企業(yè)的績效管理本身就不夠系統(tǒng)和規(guī)范，如果績效只能與物質(zhì)獎勵（或懲罰）掛鉤而無法引導(dǎo)員工的持續(xù)發(fā)展，如果企業(yè)的愿景和使命不能煥發(fā)起員工的激情，可以肯定，“強制分布法”的激勵效果會非常有限，甚至如珠三角那家企業(yè)般，蝕掉員工的積極性。

二、方法要吃透

在使用“強制分布法”之前，一定要吃透其負面影響，權(quán)衡利弊后，如果確實利大于弊，方可采用。并且，要研究如何將其負面影響降到最小。筆者曾替一些企業(yè)收拾過失敗考核的“殘局”，感觸頗深。在此，筆者再次呼吁，對一些管理方法和工具的使用，一定要“適”字優(yōu)先，萬不可人云亦云，并且，要根據(jù)企業(yè)的自身實際，靈活而不是機械式的運用。對上述那家企業(yè)，筆者提出如下建議：

1、讓絕對“強制法”“柔軟”起來

既然不同部門間的平均績效水準(zhǔn)以及員工的素質(zhì)參差不齊，在實踐中，應(yīng)該將員工的績效與部門的整體績效聯(lián)系起來，而不應(yīng)該簡單地“一刀切”。筆者推薦如下兩種辦法：

一種是整體領(lǐng)先法。在各部門人數(shù)確定的前提下，根據(jù)部門整體績效的等級，不同等級給予一定的系數(shù)，確定部門內(nèi)各等級員工名額，對整體績效領(lǐng)先的部門給予一定的傾斜。

比如，同樣人數(shù)的兩個部門，A部門整體績效為“優(yōu)異”，則A部門獲得“優(yōu)異”的員工人數(shù)為：10%*人數(shù)*1.5 ；獲得“較差”等級的員工人數(shù)為：5%*人數(shù)*0.5；B部門整體績效為“一般”，則B部門獲得“優(yōu)異”的人數(shù)為10%*人數(shù)*0.6；獲得“較差”人數(shù)為10%*人數(shù)*1.2（傾斜系數(shù)一定要根據(jù)企業(yè)的實際，經(jīng)反復(fù)測算后方可確定）。

另一種是柔軟等級法。與第一種方法類似，區(qū)別在于，不強調(diào)名額的精確性，模糊規(guī)定出上下限。比如，部門整體評價在“優(yōu)異”的，只按傾斜系數(shù)規(guī)定出“優(yōu)異”的人數(shù)，而不限制“優(yōu)秀”、“一般”和“較差”的人數(shù)；如果有績效較差的，就如實評價，如果沒有，也不需要強行拉入；而部門整體績效“較差”的，不僅按傾斜系數(shù)限制“優(yōu)異”、“優(yōu)秀”的人數(shù)，并且，“優(yōu)秀”、“優(yōu)異”的人數(shù)可以少于規(guī)定的人數(shù)，而“較差”的人數(shù)則只能比傾斜系數(shù)計算出的數(shù)量多。如此，不僅可以避免“絕對強制”所產(chǎn)生的負面效果，更可以提高團隊士氣，達到長久的團隊激勵效果。

在實踐中，對于中等企業(yè)而言，第二種的方法效度更好些；而對于大型企業(yè)，采用規(guī)范化的第一種方法會更多地減少人為因素。

2、讓“統(tǒng)一的時間”變得“相對”起來

對于人數(shù)較少的部門，并非說“滾雪球”的方法不能使用，只是，這樣的捆綁所得出的結(jié)論信度不佳。在實踐中，筆者采用了如下方法解決人數(shù)少的部門等級評價問題：

對于人數(shù)少的部門，不強行規(guī)定各等級人數(shù)，而由其直管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其績效實際，直接評價出等級（這需要在績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定以及在績效過程中都維持良好的溝通）。為有效避免部門領(lǐng)導(dǎo)績效評價過嚴(yán)或過松的現(xiàn)象，由公司的考評小組，每三個月對上述部門評價為“優(yōu)秀”以上的員工業(yè)績進行公開審核，屆時，直管領(lǐng)導(dǎo)需在專項會議上進行書面以及口頭陳述。如果部門評價與考評小組評價有異議的，以考評小組為準(zhǔn)；對績效評價為“一般”以及“較差”的員工，如果本人以及其他部門都沒有提出異議，則不需要考評小組進行審核。

3、讓單一的物質(zhì)刺激轉(zhuǎn)化為全方位激勵

可采用多種辦法，比如提供培訓(xùn)以及更有挑戰(zhàn)性的工作機會等，激發(fā)員工的工作熱情。另外，在必備的績效文化沒有形成前，企業(yè)在績效結(jié)果的使用上也需要留有分寸。比如初期，可縮小最后一個等級的人數(shù)比例；或者，不把“強制分布法”與員工的末位淘汰結(jié)合起來，將關(guān)注點由對過去的結(jié)果評價轉(zhuǎn)移到對員工未來績效與能力的提升上來。

總之，對于“強制分布法”的使用，企業(yè)應(yīng)該慎重。如果簡單地將其作為強激勵與強威脅的工具，就會混淆績效管理之提升績效的重點，處理不好，就會步入“以人際關(guān)系為導(dǎo)向”而非“以績效為導(dǎo)向”之歧路，如此，就違背了考核的初衷。這樣的考核，不要也罷。

強制分布法也有自己的優(yōu)點，可以在宏觀上控制績效比例，從而控制績效工資的總量。