挑戰(zhàn)or機遇？勘察設計企業(yè)上市對策思考

來源 ： 何德權

版權聲明：本文刊登于《中國勘察設計》雜志2017年10期；版權為《中國勘察設計》雜志社所有，歡迎轉載，轉載請注明作者及出處。

勘察設計企業(yè)上市主要問題與對策研究

上海天強管理咨詢有限公司咨詢總監(jiān) 何德權

近年來，勘察設計企業(yè)在資本市場的引領下，相當多的企業(yè)已開展了上市的運作或上市的準備。在中小板、創(chuàng)業(yè)板、主板市場已經有10余家以設計咨詢業(yè)務為主的勘察設計企業(yè)掛牌，由此可見，設計企業(yè)上市呈現(xiàn)出較高的訴求，在標桿上市企業(yè)引領與企業(yè)自身需求雙重推動下，勘察設計企業(yè)上市已經躍躍欲試，有些已經在上市路上。下面我們就勘察設計企業(yè)上市環(huán)境、上市目的、上市障礙及應對策略進行逐一分析，以便有效引導勘察設計企業(yè)上市。

勘察設計企業(yè)的上市環(huán)境

目前，勘察設計企業(yè)選擇上市或資本化是市場化提高的必然，也是資源優(yōu)化配置的必然。首先，勘察設計企業(yè)自身的業(yè)務特點與人才特點決定了上市需求：一方面，勘察設計企業(yè)業(yè)務特點決定了企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須克服地域局限或產業(yè)鏈的單一環(huán)節(jié)障礙。也就是說，勘察設計企業(yè)如果局限于某一區(qū)域，其持續(xù)發(fā)展必然依賴區(qū)域經濟特別是區(qū)域投資的規(guī)模與可持續(xù)，導致企業(yè)存在很大的業(yè)務與市場風險，特別是隨著區(qū)域市場的日益開放與市場化，單一區(qū)域市場風險已經暴露無疑，這就致使企業(yè)必須開辟新的市場。但開辟新的市場倘若沒有資本支持很難獲得成功，因此，勘察設計業(yè)務特點決定了勘察設計企業(yè)需要借助資本市場獲得更大的擴張；另一方面，勘察設計企業(yè)是集不同專業(yè)、不同年齡層、不同區(qū)域設計人員的集合作業(yè)，企業(yè)最有價值的部分在于設計骨干自身能動性的發(fā)揮，如何長期維護設計骨干并且能夠在人才上自我更新與提升，這就需要建立人才長期資本化路徑，使得知識成為資本，從而促進人才資本與企業(yè)資本有效銜接，通過企業(yè)上市，能夠有效匯集人才，促進人才持續(xù)更新與發(fā)展，解決跨專業(yè)人才的有效合作、個人價值最優(yōu)化的機制，形成理想的人才合作平臺。

另外，目前國內資本環(huán)境也促進了規(guī)�；�勘察設計企業(yè)上市：一方面，國內上市平臺提供了勘察設計企業(yè)上市的機會，隨著國內資本市場快速發(fā)展，給產業(yè)資產資本化提供了企業(yè)發(fā)展的新途徑，上市后的兼并重組與收購等活動，有利于企業(yè)快速做大做強；另一方面，勘察設計企業(yè)的資本回報普遍高于大部分制造行業(yè)，這給予了規(guī)�；�勘察設計企業(yè)更有利的上市機會。因此，在現(xiàn)有資本環(huán)境下，如何促使勘察設計企業(yè)上市，是許多企業(yè)所有者目前關心的重點內容之一。

勘察設計企業(yè)的上市目的

國內勘察設計企業(yè)上市的目的主要體現(xiàn)在以下5方面：

完善公司治理機制，促進公司持續(xù)健康發(fā)展

從已經上市的勘察設計企業(yè)來看，基于勘察設計企業(yè)人才管理的特點，其治理最初受創(chuàng)業(yè)技術骨干與管理骨干影響大，單邊決策權相對影響大，難以形成合理的股東會、董事會及經營骨干分層負責的治理結構，也更難以融入外部合適的技術與管理骨干，文化融合更難以形成。通過上市，可以引導企業(yè)形成合理的治理結構，同時逐步完善經營骨干與董事會之間的權責，充分體現(xiàn)資本市場與經營骨干的作用，最終搭建有效的治理結構，避免因為個別經營骨干的決策失誤而影響公司的持續(xù)健康發(fā)展。

拓展業(yè)務的全國化甚至國際化

如何進行全國化與國際化拓展，這是國內許多規(guī)模化勘察設計企業(yè)不可回避的問題�？辈煸O計企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，局限于某一區(qū)域將極大限制人才價值的發(fā)揮與成長，也必然會受區(qū)域投資領域的影響，相對單一市場風險比較大。也就是說，勘察設計企業(yè)單一區(qū)域市場對于大團隊持續(xù)經營不利，更難以有效擴展。通過上市，利用資本與資源的全國化擴張，甚至國際化發(fā)展，可以充分發(fā)揮歷史技術積累與經驗優(yōu)勢，從而穩(wěn)定未來企業(yè)的業(yè)務，也為快速擴張新業(yè)務奠定了基礎。

完善產業(yè)鏈，促進企業(yè)價值最大化

隨著國內工程領域的發(fā)展，以PPP為主要投資模式的方式正改變著勘察設計企業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)模式，過去分環(huán)節(jié)投標專注建筑的某個環(huán)節(jié)的發(fā)展模式面臨著新的挑戰(zhàn)。同時，項目運作不僅需要勘察設計的技術支持，更需要資本、全過程咨詢、服務上提供產業(yè)鏈全過程服務能力的支持，這促使勘察設計企業(yè)從簡單環(huán)節(jié)技術支持服務向全過程、全資本、全產業(yè)鏈的咨詢與服務轉變。其盈利模式也從環(huán)節(jié)技術收費向全過程咨詢與服務收費轉變。只有通過上市，才能在利用資本時發(fā)揮更大價值；在需要引進技術與外部團隊時借助并購解決自身短缺的技術難題、市場區(qū)域局限；在需要投資研發(fā)時有充足資金滿足持續(xù)的研發(fā)投入，給勘察設計企業(yè)帶來新的更大的價值空間。

吸納外部優(yōu)秀人才，促進團隊持續(xù)成長

勘察設計企業(yè)規(guī)模越大，人才與團隊成長變革難度越大。不同區(qū)域、不同專業(yè)、不同年齡的人才如何在內部競爭與合作中保持對外持續(xù)競爭力，需要對于人才有吐故納新的能力，但是，非上市企業(yè)受創(chuàng)始人的影響，很難突破自身管理局限。借助上市，通過市場公開透明，對關鍵人才的市場化明碼標價可以適當解決內部矛盾與團隊更新問題。同時依托上市平臺，吸納外部技術與管理團隊，賦予更多長期激勵方式，為促進原有團隊的管理創(chuàng)新也提供了新的機會，有效解決了人才更新與團隊的持續(xù)成長，最終促進企業(yè)管理變更與創(chuàng)新。

解決歷史股權結構問題

從已經上市勘察設計企業(yè)來看，大部分是民營或民營控股或員工持股企業(yè)，歷史股東結構由于歷史原因，普遍存在股權分散、退出困難，進入更困難，部分經營管理骨干沒有公司股份等問題，而股權持有者對于公司貢獻逐步弱化，最終導致公司可持續(xù)發(fā)展面臨很大的障礙。通過上市，可以有效解決歷史股權的流動性問題，同時也給未來經營骨干更多的股權激勵機會。

勘察設計企業(yè)上市的主要障礙

勘察設計企業(yè)上市的愿望是美好的，但是，勘察設計企業(yè)需要從規(guī)范化角度打通一些與資本市場規(guī)律不一致的習慣性管理方法與障礙。

首先，勘察設計企業(yè)內控管理規(guī)范化存在障礙。在大部分勘察設計企業(yè)業(yè)務管理中，對外業(yè)務分包與轉包、人事代理等都需要按照上市要求重新規(guī)范。如項目分包中要嚴格按照國家相關法規(guī)進行分包，嚴禁轉包，這就要求勘察設計企業(yè)承攬業(yè)務時有相當數(shù)量的自有人員，而不是主要依托外部團隊，否則就可能出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象，影響公司的上市進程；同時，對于過去大量人事代理人員，需要嚴格按照勞動合同法執(zhí)行，避免因為人員社保問題、不規(guī)范管理問題影響上市。

其次，財務核算原則從收付實現(xiàn)值向真正權責發(fā)生制轉變障礙。項目管理需要嚴格按照完工百分比或項目人工時等方式進行項目收入核算、成本核算。不僅收入需要建立一套業(yè)主客觀認可的收入核算方式，匹配相關的成本費用，還需要建立基于項目核算的財務與業(yè)務關聯(lián)體系，便于充分預見企業(yè)的未來可靠收入與利潤，避免收入與成本不匹配。也就是建立外部市場能夠讀懂的項目管理模式是許多未上市勘察設計企業(yè)必須盡快調整的問題，這也是當前勘察設計企業(yè)上市的主要障礙。

再次，與項目核算匹配一致的內部薪酬績效分配模式障礙。在上市過程中，由于人員規(guī)模相對產值比較大，人員成本占比比較高，從合理避稅的角度，就可能存在內外部人員差別、區(qū)域差別與年齡差別及貢獻。在內部分配上可能有部分是項目提成，但提成的標準是什么？如何把項目提成收入進行內部分配？這些都必須要求按照上市規(guī)范實施，因此，建立與上市規(guī)范相一致的績效分配體系將有利于勘察設計快速上市。

最后，勘察設計企業(yè)募投方向選擇障礙�？辈煸O計企業(yè)是以人為主的企業(yè)，在企業(yè)正常運作過程中，單純做傳統(tǒng)設計業(yè)務并不缺乏資金，那么，在上市過程中就需要明確上市融資的主要用途，從戰(zhàn)略高度闡述資本的主要投向，從而給勘察設計企業(yè)上市評審專家?guī)�來更大的想象發(fā)展空間。

總之，勘察設計企業(yè)上市是對于傳統(tǒng)勘察設計企業(yè)一次全方位的管理創(chuàng)新，也是對于勘察設計企業(yè)經營管理團隊一次極大的挑戰(zhàn)，需要克服眾多障礙，最終實現(xiàn)與上市資本的有效對接。

勘察設計企業(yè)的上市對策

統(tǒng)籌規(guī)劃積極準備

勘察設計企業(yè)上市是一個相對漫長的過程，也是一個系統(tǒng)工程，在上市道路上要統(tǒng)籌規(guī)劃，從戰(zhàn)略高度擬定上市路線圖，從項目管理、財務準備、人員成本核算、內部風險控制及宣傳策劃等各方面積極準備，滿足資本方對于勘察設計企業(yè)的內部運作機理的了解，確保企業(yè)盈利模式的可靠性，準備好行業(yè)機會、企業(yè)優(yōu)勢、募投方向及未來發(fā)展預期，從而為投行提供充足的行業(yè)背景信息，為及早上市做好充分準備。

規(guī)范管理嚴格制度

上市企業(yè)對于內部規(guī)范管理十分重要。對于勘察設計企業(yè)來說，重點在于規(guī)范項目的管理，領導層不單需要考慮業(yè)務增速，也需要從財務角度來理解項目管理的規(guī)范性與嚴肅性，還需要從技術角度、業(yè)主角度來考慮。因此，勘察設計企業(yè)上市前需要補充制定相關制度與管理辦法，引導項目參與人員按照公布市場信息完備性與可靠性的要求，及時、準確地提供公司關聯(lián)的重要信息，并在執(zhí)行過程中嚴格執(zhí)行相關標準，從而做到有案可查、有跡可循。如規(guī)范分包管理、項目風險評估、設計質量管理等，從而規(guī)避公司可能的風險。

善借外腦主動實施

對于大規(guī)�？辈煸O計企業(yè)上市而言，盡管經營管理層學習能力強，但畢竟上市又是另外一個領域，需要更加專業(yè)的外腦服務團隊搭建行業(yè)與資本市場的橋梁。因此，在上市咨詢及上市資本方合作中，盡量聘請專業(yè)的咨詢顧問，從而保證少走彎路，推動上市的順利實施。

立足長遠持續(xù)發(fā)展

設計企業(yè)上市是個相對漫長的過程，短則2年-3年，長則6年-7年，需要從更長遠角度來看待當下的上市需求，立足長遠發(fā)展目標為己任，從戰(zhàn)略高度進行審視，從企業(yè)人才持續(xù)更新角度來審視，從體制完善與機制配套來考慮上市問題。許多勘察設計企業(yè)上市前都對傳統(tǒng)薪酬與績效考核進行根本性調整，從未來看現(xiàn)在的角度決定企業(yè)上市方向，為真正成為具有核心競爭力的上市公司而努力。

本文來源： 中國勘察設計雜志 文章摘編自榮世立在2017中國工程勘察設計行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展高峰論壇的主題演講

來源 ：周文連

版權說明

本文刊登于《中國勘察設計》雜志2017年04期，文章原標題為《以設計施工一體化促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展》，略有刪節(jié)；版權為《中國勘察設計》雜志社所有，歡迎轉載，轉載請注明作者及出處。

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全過程工程咨詢怎么做?且聽AECOM分解……

來源 ：楊文武中國勘察設計雜志

版權聲明：本文刊登于《中國勘察設計》雜志2017年07期；版權為《中國勘察設計》雜志社所有，歡迎轉載，轉載請注明作者及出處。

淺議國際大型基建項目的

工程管理和咨詢模式

■ AECOM中國區(qū)交通基礎設施副總裁

楊文武

基礎設施工程是分階段、分時期、多部門、多專業(yè)協(xié)同作業(yè)的復雜活動過程�；�礎設施工程的項目管理，是根據客觀經濟規(guī)律，針對工程項目建設全過程的特點，進行有效計劃、科學組織、控制和協(xié)調的系統(tǒng)性管理活動。從項目管理內容來看，它是對工程項目建設過程的全方位管理，即從工程項目建議書、可行性研究設計、工程設計、施工到項目運營和維護等全過程的管理。

近年來，針對于項目開發(fā)對周邊地區(qū)的輻射作用和影響力、工程設施的結構可靠性和耐久性以及工程建設過程中對生態(tài)環(huán)境的影響等因素，政府部門、社會各界和開發(fā)商都分別提出了愈來愈嚴苛的要求，這既推動了工程技術進步，也促進了工程管理向嚴密性和科學性的方向發(fā)展。由于基礎設施項目日益趨向大規(guī)模的綜合性開發(fā)，高新技術不斷涌現(xiàn)，市場競爭國際化趨勢遞增，同時也促進了技術咨詢和項目管理技術的發(fā)展。

目前，基礎設施工程項目管理的發(fā)展方向具有如下特點：

（1）提升項目規(guī)劃和項目管理水平，加大項目前期研究投入，突出項目開發(fā)戰(zhàn)略研究和營運策劃以及工程可行性研究，完善工程項目的特殊技術要求。

（2）創(chuàng)新工程承包模式，建立有效的工程管理架構。

（3）建立和落實工程全過程風險管理體系，不斷提升項目管理水平。

（4）廣泛采用全過程技術咨詢、應用價值工程方法和一體化項目管理模式。

（5）引入新技術促進工程創(chuàng)新，通過大力開發(fā)BIM、大數(shù)據和虛擬現(xiàn)實技術，提高設計和施工的效率與精細化水平管理，提升工程設施安全性、耐久性、可建造性和維護便利性，降低全壽命周期運營維護成本，增強投資效益。

本文將淺議國際工程項目管理發(fā)展方向，結合AECOM基礎設施工程實例，論述國際上大型基建項目管理和全過程咨詢模式，以期探索發(fā)展適合中國國情的工程管理和咨詢模式。

工程項目管理和全過程咨詢模式

工程項目管理是項目管理中的一個重要和專門的領域，是一種程序和藝術，在限定的時間內，對資源作全方面計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)一次性項目的既定目標。資源包括材料、設備、資金和專業(yè)人才等。

確保成功地建成一項工程項目，是工程項目管理的終極目的。因此，工程項目管理的目標，是在擬定資源內，在項目性能、工期和造價三項指標方面取得優(yōu)化和平衡（如圖1所示）。這三項互相關聯(lián)、互相影響的指標，其中一項發(fā)生變化時，都會引起其他兩項發(fā)生相應的變化。工程項目管理的核心為全過程、全方位和系統(tǒng)化安全風險管理。

圖1：以安全風險管理為核心的項目管理三維目標

基礎設施項目的發(fā)展，從規(guī)劃立項開始，進入工程設計、施工，再到運營維護，是一個系統(tǒng)，其內在過程密切聯(lián)系。對于具體的工程項目而言，由于政策管理等因素影響，其發(fā)展階段通常是人為分割的。傳統(tǒng)的工程顧問項目團隊是響應業(yè)主要求，割裂性地參與部分階段的技術咨詢工作，這種模式對把握項目全生命周期的優(yōu)化和價值，具有一定的缺陷和局限性。而突破傳統(tǒng)模式的有效方法，就是采用業(yè)主+顧問公司的一體化項目管理和咨詢團隊，并且實施項目全過程咨詢的模式。（如圖2所示）

圖2：基礎設施工程項目實施和工程咨詢的模式

一體化項目團隊工作模式，能有效地應用價值工程方法，通過全壽命周期理念對工程方案進行深入和全局性的優(yōu)化。價值工程方法通過資料匯集、分析、創(chuàng)新、評估和發(fā)展等階段，全面評估設計方案、施工方案和運營維護等的性能和成本，激發(fā)出創(chuàng)新性的解決方案。通過價值工程工作營等方式，尋求最佳的解決方案，達到既綜合考慮多個方案，又降低成本、節(jié)省時間、加快決策過程、預測和管理風險等目的。

從工程發(fā)展的全過程看，工程的風險存在于工程項目的各個階段。而各階段的風險都不應被忽視，否則極有可能導致災難性的后果，或者傳遞到下一階段成為極高的殘余風險或者又衍生出新的風險。各階段的風險、殘留風險和衍生風險，都具有很強的相關性。因此，必須從工程系統(tǒng)的視角，全過程、全方位有效地管理工程風險。

對于大型基礎設施工程而言，尤其需要采用系統(tǒng)化風險管理的技術，進行科學性和系統(tǒng)性的風險管理。系統(tǒng)性的工程風險管理是指實施以風險管理為核心的工程項目管理，在可實施的合理的最低風險原則（ALARP，As Low As Reasonably Practicable）的準則下（如圖3所示），從項目組織架構、項目承包模式和項目運營模式等各方面不同角度地實施風險管理。

圖3 隧道工程風險管理的ALARP原則

信息技術在工程發(fā)展中的應用，是工程項目全過程技術咨詢的重點，對實施全過程風險管理也是極為有利的安排。

隨著大數(shù)據和BIM技術的發(fā)展和成熟，對于基礎設施這種復雜的工程，將更廣泛地應用虛擬現(xiàn)實的技術進行模擬工程方案和建造的全過程，優(yōu)化設計和施工方案。采用BIM技術可以將工程三維（幾何）技術拓展到四維（建造計劃）、五維（工程造價）和六維（運營維護），通過大數(shù)據技術的應用，可以整合工程全生命周期的流程，將其提升為整合性的工程數(shù)據和信息，進而有效地實施項目全壽命周期設計理念和系統(tǒng)化風險管理。圖4為工程項目全壽命周期規(guī)劃、設計、建造和管理系統(tǒng)概念圖。

圖4 工程項目全壽命周期規(guī)劃、設計、建造和管理系統(tǒng)概念圖

國際大型基建項目專業(yè)化項目管理和

全過程咨詢實例

➤紐約第二大道地鐵項目專業(yè)化項目管理

紐約第二大道地鐵項目內容是沿紐約第二大道從125街到曼哈頓金融區(qū)建造雙線地下鐵路，土建工程包括建造全長共13.6公里的隧道和16座車站，工程造價約170億美元。該項目劃分為四個階段實施，每一個階段完工后即投入運營服務。根據融資情況，四個階段工程可能分時實施或同時實施（如圖5所示）。

圖5 紐約第二大道地鐵項目分期示意圖和項目控制系統(tǒng)

AECOM代表項目業(yè)主負責全面的項目群管理，針對該項目的工程技術特點，分段、分期實施、交接和運營。為此，利用項目管理專業(yè)軟件包PRIMAVERA制訂了詳細的設計和施工計劃，并建立了風險管理和控制體系，以便系統(tǒng)地管理設計和施工變更、計劃控制、文檔資料控制和預算控制。

➤香港地鐵工程一體化項目管理

香港地鐵系統(tǒng)從上世紀70年代開始發(fā)展，成為世界上使用密度最高、最具成本效益的地下鐵路交通系統(tǒng)，在規(guī)劃、設計、施工、運營、開發(fā)和維護等方面都積累了寶貴而獨特的經驗。其中，一體化項目管理模式是重要的工程管理和咨詢經驗。過去40多年來，AECOM為香港地鐵公司提供咨詢服務，參與了大部分線網的規(guī)劃和初步設計以及眾多地鐵項目的施工設計和全過程技術咨詢。

地鐵工程規(guī)劃和設計成果，必須充分反映和涵蓋地鐵網絡的系統(tǒng)、運營和維護要求，地鐵網絡和線路分期發(fā)展、新舊系統(tǒng)銜接和預留要求以及滿足項目承包招標的要求。為確保達到上述設計目標，香港地鐵公司常采用業(yè)主項目團隊和工程顧問公司項目團隊聯(lián)合辦公組成的一體化項目團隊，以最有效的工作模式，充分發(fā)揮業(yè)主團隊在項目管理的優(yōu)勢和顧問公司項目團隊全面技術支持的優(yōu)勢。

一體化項目團隊工作模式和內容（如圖6所示）的特點是顧問公司的技術專家與地鐵公司項目部工程師緊密結合，在可行性研究成果基礎上，從客流、近遠期線位、車站設置、土地開發(fā)、接駁換乘、多模式公交協(xié)調等方面進行系統(tǒng)性和策略性的探討，并提出優(yōu)化設計方案。

圖6 香港地鐵一體化項目團隊工作模式

工程項目價值工程概念化流程如圖7所示。

圖7 工程項目價值工程概念化流程

AECOM參與的香港東鐵線南環(huán)線工程，是全過程設計和咨詢很好的案例。東鐵線從尖東站延伸到南昌站，鐵路線路沿海岸跨越地鐵荃灣線隧道和穿越臨海的尖沙咀廣東道繁華商業(yè)區(qū)等敏感地帶（如圖8所示），工程技術難度頗大。在方案設計階段，項目團隊組織了多次價值工作營，針對在廣東道預留設置車站、車站與現(xiàn)有商業(yè)設施連接、穿越廣東道的隧道開挖方案、施工期對地面交通和商業(yè)區(qū)的影響等，綜合各方意見并對設計和方案的優(yōu)勢、劣勢和風險等方面進行矩陣式的比較分析，在通過專題研究等形式的深入研究基礎上，向業(yè)主建議可行和最優(yōu)的方案，并成功落實到施工全過程。

圖8 香港東鐵線南環(huán)線工程方案研究示意圖

➤深圳鹽田港發(fā)展全過程工程咨詢

鹽田國際集裝箱碼頭有限公司在中國大型港口建設中率先引入國際項目咨詢和項目管理理念和模式，將鹽田港工程發(fā)展成為具有國際競爭力的大型集裝箱碼頭。AECOM自1994年鹽田港二期工程開始，就派駐專業(yè)團隊，提供全方位、全過程工程咨詢和工程管理服務。至今鹽田港的開發(fā)已經完成三期和三期擴建工程（如圖9所示），AECOM為業(yè)主的駐地服務（設施檢測評估和維修改造設計）仍持續(xù)進行，從未間斷。

圖9 深圳鹽田港工程全貌

鹽田港發(fā)展全過程工程咨詢和項目管理，具有如下特點：

（1）充分考慮中國國情，項目管理架構既符合中國政府對基建管理的要求，又滿足業(yè)主對工程質量、工期和投資控制的期待。

（2）業(yè)主借助顧問公司國際化和專業(yè)化的管理技術，可有效地掌控項目工程質量、工期和工程總投資。

（3）發(fā)揮顧問公司的技術優(yōu)勢和工程管理優(yōu)勢，業(yè)主可以借此降低和分攤風險。

（4）顧問公司對項目的管理具有系統(tǒng)化和規(guī)范化的特點，包括理順招標文件要求，控制索賠要素，掌控和協(xié)調界面管理、時序管理等。

AECOM從二期工程的可行性研究開始就為業(yè)主提供了具有前瞻性的咨詢報告，從而在設計階段與國內專業(yè)設計院合作完成一系列設計文件。在招標階段，AECOM協(xié)助業(yè)主著重評判投標書的技術可行性和工程單價的合理性。在施工階段，為了確保工程質量，首先，編制好詳盡的可實施的設計文件，便于在各個工程環(huán)節(jié)有檢查驗收的依據；其次，委派具有豐富施工經驗的工地督察在技術方面管理監(jiān)理隊伍。為了確保合同工期不致延誤，AECOM著力做好界面施工管理和關鍵節(jié)點施工管理，主動配合承包商解決工程中出現(xiàn)的問題。為了確保投資可控，AECOM不懈地嚴格審查施工方案和代案以及已經驗收合格的工程數(shù)量，嚴格控制索賠事項（工期和費用），為工程按期、按質量要求和在合同價格內全面完成工程施工奠定了基礎。

顧問公司對業(yè)主直接負責，業(yè)主通過顧問公司管理設計院。月度例會上，業(yè)主和顧問公司同時向投資人和記黃埔港口集團匯報工作。二期工程部對外稱“建設指揮部”，行使行政職能；對內則行使“工程師代表”職責。（工程設計階段項目組織架構如圖10所示）

圖10 工程設計階段組織架構示意圖

工程部負責行政管理，分管對外聯(lián)絡、報建、財務、合同管理、安全等；顧問公司負責工程質量管理、工期管理、設計服務管理；業(yè)主內部月度例會，由業(yè)主工程師代表和顧問公司現(xiàn)場項目組同時向業(yè)主母公司匯報工作。（工程施工階段項目組織架構如圖11所示）

圖11 工程施工階段組織架構示意圖

隨著中國深化改革開放和市場經濟的進一步發(fā)展，國內的大型基礎設施項目必將引入市場競爭機制，國內的建設企業(yè)也正逐步走出國門，參加海外的大型基礎設施項目競標與建設。因此，發(fā)展適合中國國情的工程管理模式，就需要適時地與國際接軌，采用現(xiàn)代化、專業(yè)化、一體化的工程項目管理和技術咨詢模式