“現(xiàn)在回想起來，真不知道以前沒有協(xié)同管理系統(tǒng)的時候，面對各類雜亂無章的管理，我們是怎么熬過來的。”這是中核第四研究設(shè)計工程有限公司(以下簡稱“核四院”)經(jīng)營發(fā)展部業(yè)務(wù)員的一番感慨。 在姚軻聽來，這應(yīng)該算是對4年來企業(yè)信息化建設(shè)成果的最直接的肯定。

作為核四院的信息主管，在過去的4年中姚軻和項目團隊一起為這家成立于1958年的國有企業(yè)進行了一次“系統(tǒng)升級”——構(gòu)建出一套以合同管理為核心的協(xié)同管理系統(tǒng)。對于“四年磨一劍”的體會，他的總結(jié)就是一個思路：“去信息孤島”。

核四院科技信息部 信息主管 姚軻

買了OA，做了協(xié)同

國企的信息化之路的起步都有類似的故事：上一級主管部門有了考核要求，這個要求會落實到對企業(yè)整體的考核評估中，看起來有些“政績工程”的意味，但是到了核四院這里，卻將此視作一次提升管理績效的最佳機會。

核四院是新中國組建的第一個也是全國最大的鈾礦冶設(shè)計院。業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要包括鈾礦冶、核工程、核三廢退役、環(huán)保、醫(yī)藥化工、民用建筑等領(lǐng)域，主營業(yè)務(wù)主要包括工程設(shè)計、技術(shù)咨詢、工程總承包、工程監(jiān)理、設(shè)備監(jiān)造、工程造價、施工圖審查、環(huán)評等方面。這樣的業(yè)務(wù)布局決定了企業(yè)的運轉(zhuǎn)實質(zhì)應(yīng)該是圍繞項目來推進。但實際上，和其他擁有悠久歷史的國有企業(yè)一樣，眾多的職能部門其實有自己的工作思路和節(jié)奏，單純的辦公自動化只能是信息上網(wǎng)。

“企業(yè)信息化的健康發(fā)展一定要有一個科學(xué)的信息化頂層設(shè)計來做指導(dǎo)。”這成為姚軻的出發(fā)點。他做的第一件事就是讓上層領(lǐng)導(dǎo)們明白這件事情的重要性。

致遠軟件協(xié)同研究院院長劉古權(quán)在這個階段參與到其中。在一次與核四院高層領(lǐng)導(dǎo)的管理業(yè)務(wù)討論中，劉古權(quán)院長提出的信息化管理的重要結(jié)果，是能夠把以往不明確的權(quán)責通過軟件系統(tǒng)進行固化，實現(xiàn)責權(quán)和任務(wù)到人，對職能和生產(chǎn)部門的權(quán)利進行約束，這打動了公司管理層的心。

隨后， 核四院委托致遠軟件協(xié)同研究院根據(jù)核四院的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、管控模式、運營模式，結(jié)合信息化現(xiàn)狀，完成業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢以及五年信息化發(fā)展規(guī)劃。接下來，核四院的協(xié)同管理系統(tǒng)的系統(tǒng)化建設(shè)正式步入正軌。

最早進行建設(shè)的是日常行政系統(tǒng)，比如公文收發(fā)、印章管理、會議管理等等。在隨后的時間里，在此基礎(chǔ)上，姚軻和項目團隊進行了更深度的應(yīng)用探索：以公車管理為例，不僅可以通過網(wǎng)上實現(xiàn)公車的申請和審批，還可實現(xiàn)司機的調(diào)配和出車記錄登記，并可以實時統(tǒng)計出每個車輛行駛小時數(shù)、公里數(shù)、加油費，以及每個司機的出車小時數(shù)、行駛公里數(shù)、出車補貼、用餐補貼等。這些數(shù)據(jù)協(xié)同關(guān)聯(lián)到車輛管理部和財務(wù)部，便利其進行成本核算和精細化的管理，最終以達到降低成本的目的。

在基礎(chǔ)項目中協(xié)同“小試牛刀”之后，經(jīng)營、財務(wù)、人力、保密、安全、信息化、檔案、資產(chǎn)、三體系、客戶、供應(yīng)商管理等工作也紛紛納入?yún)f(xié)同管理系統(tǒng)中。例如，通過客戶管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了對客戶信息資源的管控以及對經(jīng)營項目的跟蹤和執(zhí)行;通過供應(yīng)商管理系統(tǒng)，輔助供應(yīng)商的審核與準入機制;通過信息設(shè)備資產(chǎn)臺賬管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了符合保密要求的責任到人的資產(chǎn)管理。”姚軻表示，這些在以往較獨立的職能業(yè)務(wù)在協(xié)同系統(tǒng)實施的過程中，也進行了一次內(nèi)部業(yè)務(wù)的梳理和創(chuàng)新。例如，在業(yè)績考核方面，常規(guī)做法是在年初做目標，每個季度出做任務(wù)分解，每季度末做匯報，各個部門憑主觀印象進行打分。而現(xiàn)在，通過項目進度與產(chǎn)值管理系統(tǒng)，可將每個項目組成員的工作進度和完成情況轉(zhuǎn)化為產(chǎn)值系數(shù)，而產(chǎn)值系數(shù)將作為獎金分配的重要依據(jù)。

在各職能與生產(chǎn)部門幾乎都已經(jīng)習(xí)慣于使用信息系統(tǒng)之后，對于運營大體系的改造終于登臺了。

業(yè)務(wù)主導(dǎo)，做實權(quán)責分明

核四院大量的日常工作是各類項目的跟蹤、立項、審核和執(zhí)行。在以往，所有的文檔需在不同的職能部門之間傳遞。審批不及時和信息遺漏都時有發(fā)生。在設(shè)計協(xié)同管理體系的時候，姚軻就明確的意識到，這種業(yè)務(wù)部門跟著職能部門走的思路要調(diào)整。

首先，他們借助信息化實現(xiàn)了“三體系管理”的落地，依據(jù)審批流程，設(shè)置了流程的節(jié)點控制。例如：當在系統(tǒng)內(nèi)完成了“項目立項登記”之后，才可發(fā)起“項目開工報告”環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)完成之后，才可正式進入設(shè)計策劃、設(shè)計過程、設(shè)計交付等審批環(huán)節(jié)。

“簡單地說，就是原本各個部門是單獨的個體，業(yè)務(wù)的辦理是依照各部門的節(jié)奏完成，現(xiàn)在我們通過協(xié)同管理平臺，將這些單獨的個體部門串聯(lián)到了一條生產(chǎn)線上，上一個部門完成自己的職能之后直接將業(yè)務(wù)推送到下一個部門，由于每一個環(huán)節(jié)都以項目編號或合同編號為主線，這樣所有的工作開展都轉(zhuǎn)換為圍繞業(yè)務(wù)的節(jié)奏來開展。”姚軻表示。

這樣的調(diào)整改變的不僅僅是工作的方式，還包括工作的內(nèi)涵。在以合同為主線的協(xié)同管理系統(tǒng)中，涉及到客戶、供應(yīng)商的信息調(diào)用、涉及到項目信息、金額和文本的更新，多部門在一個協(xié)同平臺上工作，最大的好處是所有的信息能夠?qū)崟r同步更新到合同管理的檔案中，形成一套標準的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這為今后的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，提供實時而準確的數(shù)據(jù)源。

“以合同為主線，把各個系統(tǒng)串聯(lián)起來， 從一定程度上規(guī)避了’信息孤島’，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通。”姚軻說。

不難看出，從單個系統(tǒng)信息化，到逐步實現(xiàn)多個信息系統(tǒng)的協(xié)同應(yīng)用，到最終搭建起一個以業(yè)務(wù)驅(qū)動為主導(dǎo)的協(xié)同應(yīng)用平臺，核四院這一次的“系統(tǒng)升級”是一個有規(guī)劃、從易到難的系統(tǒng)化過程。

一直關(guān)注這一項目的致遠軟件協(xié)同研究院院長劉古權(quán)表示，這個項目的實施表明，一旦在各應(yīng)用需求設(shè)計的時候就考慮到了協(xié)同應(yīng)用的需求，最后整個系統(tǒng)就不會存在 “信息孤島”。

姚軻最后提到，企業(yè)信息化最大的推動阻力其實還是人的因素，因為信息化從根本上這改變了企業(yè)原有的管理模式和人的傳統(tǒng)工作習(xí)慣。對此，我們采取的措施是，對于新建的信息系統(tǒng)，力爭做到建設(shè)一個，用成功一個，不盲目追求系統(tǒng)數(shù)量，應(yīng)注重系統(tǒng)應(yīng)用成功率，因此在系統(tǒng)建設(shè)的最初起步階段不應(yīng)追求一擁而上、全面鋪開、大而全的方式，而是遵循先易后難，先急后緩的策略，各業(yè)務(wù)部門理清自己的重點需求，將這些需求排序，最先解決工作思路清晰、需求詳實、最能給生產(chǎn)帶來效率的流程，讓這一部分重點流程迅速的在公司應(yīng)用起來，讓全公司的員工首先感到信息化帶來的便利，真正解決企業(yè)燃眉之急，也正是由于這些既和員工自身利益相關(guān)，又能切實推動企業(yè)管理水平提升的系統(tǒng)陸續(xù)投入使用，使全公司對信息化的帶來的效率提升有了切實的感受，逐步帶動了整個企業(yè)的信息化風(fēng)潮，這方式不但能提高信息化投資效益率，更能提高企業(yè)推進信息化的信心!