李力
本文目錄
■ 未來五年 行業(yè)仍會以投資拉動模式為主
■ 行業(yè)正在起變化，未來需要共創(chuàng)共建
■ 共創(chuàng)共建 要尋找合作共同體而不是聯(lián)合體
■ 究竟誰在管理公司？以目標驅(qū)動，“替天行道”
■ 從管控轉(zhuǎn)為賦能 對抗企業(yè)熵增
■ 搭建多元化道場 建立人才護城河
■ 后面十年希望把人的問題解決好
未來五年行業(yè)仍會以投資拉動模式為主
北控水務(wù)所在的產(chǎn)業(yè)是市政公用領(lǐng)域，屬于重資產(chǎn)屬性（基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)必須要有投資，并且最終是政府和社會出資）。我們的產(chǎn)業(yè)供給側(cè)業(yè)務(wù)屬性本應(yīng)該是服務(wù)性業(yè)務(wù)，也不應(yīng)叫輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，它跟資產(chǎn)沒有關(guān)系，因為政府是環(huán)境責(zé)任的承擔(dān)主體，資產(chǎn)最終回歸政府和社會。
美國和日本政府的財力比較雄厚，再加上它們的環(huán)境壓力相對較小，所以解決環(huán)境問題，或者EPC、或者買裝備，都是由政府或者大部分是由政府投入的。
我國的環(huán)境責(zé)任雖然在政府身上，但是地方政府的事權(quán)和財權(quán)的匹配性不好——事權(quán)太大，財權(quán)太小。政府的錢不夠，解決不了環(huán)境問題。就如我們買房子，個人錢不夠，就做按揭，分期付款。政府同樣如此，引入社會資本進來。
E20環(huán)境平臺曾經(jīng)總結(jié)過我們這個行業(yè)的變遷：最早是裝備公司引領(lǐng)，然后是EPC引領(lǐng)，然后是投資引領(lǐng)，最后回歸到環(huán)境服務(wù)業(yè)。投資引領(lǐng)的原因就是環(huán)境壓力太大。壓力來自兩個方面：一個是歷史欠賬太多，需要投入；另一個是經(jīng)濟發(fā)展帶來新的環(huán)境污染的增量太大。這兩個疊加，政府就托不住這么多事，所以引入社會資本，形成了行業(yè)的重資產(chǎn)屬性。
對企業(yè)來講，重資產(chǎn)屬性有一個天花板。隨著投入，以及投到最后，資產(chǎn)負債率都有天花板�；蛟S對于北控水務(wù)來講，幾千億可能就是天花板。我們的資產(chǎn)負債率更高的時候，或許就投不動了。像我們第二大股東三峽集團，一年投入1000億，準備5年投入5000億在長江大保護上，他們的天花板是萬億級的，萬億級資產(chǎn)后或許也會投不動了。
按照我們的理解，這個行業(yè)發(fā)展是從裝備公司引領(lǐng)最終是要回歸到環(huán)境服務(wù)業(yè)，所以我們公司現(xiàn)在也面臨轉(zhuǎn)型，實際上北控水務(wù)把這個叫做輕重結(jié)合——既做重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，同時以重資產(chǎn)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，將輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)和服務(wù)型業(yè)務(wù)作為第二賽道進行開發(fā)。
說起來，北控水務(wù)的第二賽道應(yīng)該在企業(yè)發(fā)展第一曲線很強勁的時候，就開始第二曲線發(fā)展。北控水務(wù)講輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上都是講輕重結(jié)合，重資產(chǎn)在這個階段還存在。
按國家的發(fā)展大勢來講，要在2035年實現(xiàn)美麗中國，也就是說差不多還有十五年的行業(yè)強勁發(fā)展時期，至少還有五年仍會是以投資拉動模式為主。包括現(xiàn)在三峽集團以及其他央企進入這個行業(yè)，基本也都是以投資拉動的模式。隨著經(jīng)濟發(fā)展，地方政府支付能力提升，事權(quán)和財權(quán)匹配性較好以后，供給側(cè)足部進入“投資管理和專業(yè)服務(wù)”階段，簡單說，目前這個階段還是“輕重結(jié)合”階段。
行業(yè)正在起變化，未來需要共創(chuàng)共建
之前，大家經(jīng)常說我們這個行業(yè)是個很悲催的行業(yè)，現(xiàn)在正在發(fā)生著變化。
我們這個行業(yè)的價值具有外部性——付費者跟獲益者是分離的。這種特性造成的結(jié)果就是，客戶內(nèi)心沒有購買的沖動以及沒有購買好產(chǎn)品的沖動。
比如一家企業(yè)是造紙行業(yè)，你給它們做廢水處理。它們購買廢水處理產(chǎn)品的心態(tài)和買造紙生產(chǎn)線的心態(tài)是完全不一樣的。因為后者是給他掙錢的買賣，而你是讓他花錢的買賣。這就是我們靜脈產(chǎn)業(yè)比較難做的地方。
再加上我們的客戶主要是政府客戶和企業(yè)客戶，但這兩個的屬性不一樣。面向政府的業(yè)務(wù)偏行政化，面向企業(yè)的業(yè)務(wù)是市場化的。比如我們旗下的上市公司做危廢業(yè)務(wù)，就走的市場化道路，有相對好的價格機制。政府的事權(quán)、財權(quán)不對等，對企業(yè)來說，會產(chǎn)生比較大的風(fēng)險。比如環(huán)保督查、三年行動計劃等，任務(wù)集中在各地政府的身上，但他們做這些事的錢從哪來？這是個很根本的問題，所以行業(yè)做起來比較難。
很多久久為功的事情，需要雷厲風(fēng)行。這也就涉及到第二個匹配性不好的問題。第二個匹配性不好在于有限游戲與無限游戲的匹配性不好。像河流生態(tài)修復(fù)、鄉(xiāng)村振興等，得有個反應(yīng)時間。不是說今天說了、明天做了、后天就可以了，它是一個生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建。但政府要求必須兩年見效。因為政府領(lǐng)導(dǎo)的任職是有期限的，現(xiàn)在沒效果，過兩年領(lǐng)導(dǎo)或許就不在這兒了，而且領(lǐng)導(dǎo)也需要在任內(nèi)做出政績。
所以過去大家講這個行業(yè)的風(fēng)險比較大，就是指的這種本屆政府要政績透支未來的這種情況，很多人管這叫：前人點菜，后人買單。但后屆政府領(lǐng)導(dǎo)上來后也不含糊，叫新官不理舊賬。那么，企業(yè)的風(fēng)險就會非常大，就會比較難。
現(xiàn)在這個情況正在發(fā)生變化，包括我們的認識也在發(fā)生著變化�，F(xiàn)在國家要求高質(zhì)量發(fā)展。從十八大開始，國家把生態(tài)文明五位一體寫進黨章以后，大家對這事越來越重視，不再認為環(huán)境保護是可有可無的，也認為生態(tài)文明可持續(xù)發(fā)展就應(yīng)該這樣，心理也在轉(zhuǎn)變。伴隨高質(zhì)量發(fā)展的拉動，政府的考核指標、大家對美好生活的向往，都在發(fā)生變化。
現(xiàn)在我們國家比較厲害的是To C業(yè)務(wù)，即消費市場很厲害，消費市場總結(jié)的很多商業(yè)經(jīng)驗很值得我們這個行業(yè)借鑒。
當下我們基本上是產(chǎn)品經(jīng)濟的思維，現(xiàn)在上升到服務(wù)經(jīng)濟思維，未來還要上升到體驗經(jīng)濟思維。產(chǎn)品經(jīng)濟思維是什么？產(chǎn)品經(jīng)濟一定是它的生產(chǎn)過程跟客戶的消費過程是上下承接的，不在一個時空里，即我生產(chǎn)完你拿去消費；服務(wù)經(jīng)濟不一樣，服務(wù)經(jīng)濟是生產(chǎn)過程跟消費過程在同一個時空里。比如賣茶葉和開茶館，賣茶葉就是產(chǎn)品經(jīng)濟，開茶館是服務(wù)經(jīng)濟。
從客戶的本質(zhì)來分析，我們這個行業(yè)為什么叫環(huán)境服務(wù)業(yè)？我們的生產(chǎn)過程，是跟政府的消費過程合一的，所以一定要是共創(chuàng)共建、是雙贏的才行。甚至你再到體驗經(jīng)濟的時候，有些企業(yè)做得很好，就是把客戶作為資源，就是我們講的是C to M、B to M、G to M，就是生產(chǎn)過程中，我的消費者已經(jīng)開始對我們有貢獻了。
以習(xí)總書記視察過的那考河項目為例，我們到那考河參觀的時候，接待我們的也是當時接待習(xí)總書記的北排的一位負責(zé)人。我當時一看，覺得景觀環(huán)境等，感覺很不一樣，就問這段是哪家設(shè)計的，設(shè)計的太精彩了。他回答是北京市政院。但其實這事也不僅僅是一家設(shè)計院的成果，從一開始打造的時候，從自治區(qū)領(lǐng)導(dǎo)到南寧領(lǐng)導(dǎo)，到各委辦局的政府官員，都有積極參與。當時大家就有一個愿景，就是一定要打造一個讓總書記來看的樣板。這是集天地精華、共創(chuàng)共建。
共創(chuàng)共建要尋找合作共同體而不是聯(lián)合體
企業(yè)之間的競爭，企業(yè)聚合資源的顆粒度能達到什么程度，對企業(yè)發(fā)展會起到很大的作用。
有些企業(yè)就是“個體戶”的集散地，各干各的，本質(zhì)上無組織無結(jié)構(gòu)；稍好些企業(yè)是“部門”的聯(lián)合體，產(chǎn)出單元的顆粒度大了一些，但是“部門墻”仍然很嚴重；如果再往上一個臺階，叫整個企業(yè)一盤棋。在這個層次，整個企業(yè)是一個系統(tǒng)，大家整天各忙各的，但共同在忙一件大事。這很不容易，北控水務(wù)現(xiàn)在就想達到這樣的效果。再往上的層次，顆粒度是聚合行業(yè)資源，在價值鏈、供應(yīng)鏈等甚至更廣闊的的方面進行聚合。比如一些平臺企業(yè)，聚合行業(yè)資源，它的商業(yè)版圖就是行業(yè)。
我們就體會到，企業(yè)之間的競爭，其實不是企業(yè)本身的競爭，而是企業(yè)價值鏈之間的競爭。后來我們關(guān)注價值鏈，當然與真正的優(yōu)秀企業(yè)相比，存在很大的差距。
在梳理供應(yīng)鏈的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，從上游到下游，我們的供應(yīng)鏈中間有很多盲點，特別是在業(yè)務(wù)管理上，有三處開口在外，不好管理、難以把控：
一是“外協(xié)”設(shè)計。尤其是面對政府指定的設(shè)計院。設(shè)計圖紙是其產(chǎn)品，它們追求的是設(shè)計產(chǎn)品的自洽，而不是以客戶和項目成功為目標。
二是“外購”設(shè)備。面對眾多的設(shè)備外購供應(yīng)商，我們經(jīng)常開玩笑說是干毛巾都要擰出水，這樣肯定不能長期可持續(xù)發(fā)展，也沒法實現(xiàn)共創(chuàng)共建。
三是“外包”施工。根據(jù)我們的經(jīng)驗，如果和施工單位配合的好，施工單位給力，工程效果就挺不錯。施工單位但凡一不給力，結(jié)果就會不如人意。
所以，北控水務(wù)也在深入思考與合作方共創(chuàng)共建的問題。未來，我們希望采購供應(yīng)商能達到像國外那樣的效果：下面有一些相對固定的合作單位，不是聯(lián)合體，而是共同體。大家共創(chuàng)共建共贏，一起把事情做好，把企業(yè)做好。
究竟誰在管理公司？以目標驅(qū)動，“替天行道”
除了外部的合作，企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)部管理和能力構(gòu)建也很重要。在技術(shù)和商業(yè)模式等之外，這里主要想談下公司的治理、經(jīng)營和管理。
公司的治理：公司的治理就如開車前要打造什么樣的車。你選擇小轎車還是拖拉機？根據(jù)不同的戰(zhàn)略定位、航道、屬性，最主要是要根源根據(jù)你的使命來選擇，不一定拖拉機就比小轎車差。一個公司選擇采用什么樣的法人治理結(jié)構(gòu)，也是這個道理。除了法人治理結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略管理、組織管理、分授權(quán)管理、流程管理、績效管理等等，都需要專門花時間來做。這些，都屬于公司治理的范疇。
公司的經(jīng)營：同樣以車為例，不管小轎車還是拖拉機，你在什么道上開，這個挺重要。如果是在田地里作業(yè)，小轎車的優(yōu)勢就沒了；如果在城市道路上，追求速度的話，小轎車肯定有優(yōu)勢。所以經(jīng)營在于選擇：在什么路上跑？如何面向市場、面向客戶創(chuàng)造價值。
公司的管理：管理猶如開車或修車。以汽車制造為例，有兩類事情：一類是隨著車出去的，為客戶創(chuàng)造價值的，屬于企業(yè)經(jīng)營范疇的事情；另一類是不隨著車出去，而是圍繞生產(chǎn)線的：制造工藝的設(shè)計和服務(wù)。管理實際上就是圍繞“企業(yè)生產(chǎn)線”的，為經(jīng)營服務(wù)。經(jīng)營大于管理。
科層制是很多企業(yè)常用的管理制度，科層制特別強調(diào)管控。在科層制下，我們很多優(yōu)勢兵力都壓在防控上、壓在把關(guān)上、壓在后面運籌帷幄上。
而現(xiàn)在比較先進的理念，是首先回答誰在管理這個公司。
過去我們都有很大的誤區(qū)。比如德魯克，曾問過這個問題：誰在管理？我們覺得奇怪：管理不就是人在管理么？實際上并不對。如果這個企業(yè)是人在管理，管理的主體就搞錯了。應(yīng)該是事在管理，是事在管人，也就是說是企業(yè)的使命和目標在管理。
比如無論足球運動還是籃球運動，當大家下場入局，足球運動11個人，籃球運動5個人，這些人在打比賽時，是誰在管理他們？實際上都是他們的目標在管理他們，即進球和勝利在管理他們。這個很重要，就是說，對于企業(yè)來說，是由目標牽引、目標驅(qū)動的。
有時候我們按傳統(tǒng)概念看一家公司，覺得它亂得一塌糊涂，但它的績效卻很好。為什么？因為現(xiàn)在的管理和過去的管理不是一回事。德魯克說過：并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。為什么西方的總經(jīng)理都改成CEO？為什么叫首席執(zhí)行官？他執(zhí)行什么？過去我們理解，CEO執(zhí)行是執(zhí)行董事會的決議，實際董事會并不對企業(yè)的經(jīng)營進行管理，那么CEO執(zhí)行的是什么？他執(zhí)行的是目標，是“替天行道”，所以叫首席執(zhí)行官。
我們現(xiàn)在講師法自然、道法自然，這個道理很深刻。在人類進入農(nóng)耕文明時代，農(nóng)業(yè)的收獲里，人工的貢獻估計只占10%，而來自自然的力量，如陽光、雨露、溫度、土壤等，可能占了貢獻度的90%。巧奪天工，說明天工比人工的價值大。你看現(xiàn)在發(fā)展很快的一些公司，如騰訊、阿里、京東、字節(jié)跳動等這樣的公司，我認為都是靠著所謂的“天工”的力量在推動。
有些商學(xué)院對總經(jīng)理定義的是：總攬全局、經(jīng)始大業(yè)、理事自若。實際上這種定義很感性，它的概念是圍繞人，有點問題。但這個適應(yīng)目前階段。對于一家企業(yè)來說，在發(fā)展前期，企業(yè)家精神、企業(yè)家的個人能量對公司的影響可能會占到70%-90%。隨著逐步發(fā)展，這個比重就要降下來。
從管控轉(zhuǎn)為賦能 對抗企業(yè)熵增
如果企業(yè)還是管控驅(qū)動，那么將來就會被行政權(quán)力集團所控制，就會僵化。
我們現(xiàn)在需要逐漸轉(zhuǎn)變，要從管控做到賦能。而且賦能還不夠，還要進一步讓我們的產(chǎn)出單元來驅(qū)動整個組織往前走，要大力推動產(chǎn)出單元，使整個資源為它而配置，響應(yīng)它。這也要求我們要瞄準市場、瞄準客戶，以客戶為中心來推動這個變化。
華為在談起自己的發(fā)展核心時，不管是講以客戶為中心、以創(chuàng)業(yè)者為本，還是講堅持長期艱苦奮斗和自我批判，最終它都會講一句：方向大致正確、組織充滿活力。華為是靠組織充滿活力來對抗企業(yè)熵增。
如果你的企業(yè)采取的是科層制，以管控為導(dǎo)向，一定會有部門墻，尤其是當公司被一個官僚機構(gòu)或行政集團所控制，這種部門墻現(xiàn)象一定會很突出。
北控水務(wù)好一點的就是，文化簡單務(wù)實。北控水務(wù)跟其他有些國企不太一樣，我們是“目標導(dǎo)向”，不太是“關(guān)系導(dǎo)向”，討論問題時都直說。有時候別人也問，你們公司的情商、面子呢。我說我們都不講究面子，干大事你講究什么面子？求真務(wù)實是根本。
做到目標導(dǎo)向，得有相對應(yīng)的文化基礎(chǔ)，就如得有適宜的氣候和土壤，生物才能更好誕生和生長，這個文化的基礎(chǔ)很重要。
北控水務(wù)現(xiàn)在也在改。過去我們把一線、產(chǎn)出單元叫末端，實際上是不對的，那是前端�，F(xiàn)在我們把優(yōu)勢兵力投入在客戶界面上，這里既是價值創(chuàng)造的始點，也是價值毀滅的始點�？梢栽O(shè)想，但凡在前方，戰(zhàn)斗堡壘沒守住，或者通過和客戶溝通，沒贏得客戶，多米諾骨牌就開始往后倒——由項目公司倒到片區(qū)、再倒到大區(qū)、倒到總部，一路上由一個小循環(huán)變成一個大循環(huán)，這種大循環(huán)的資源消耗太厲害，大家都得被裹挾進去。當初那個小點就成為一個黑洞。
所以我們現(xiàn)在解決部門墻問題，一定是大家全都是目標導(dǎo)向、以客戶為中心。過去我們也發(fā)現(xiàn)，一線二線人員的目標不統(tǒng)一。有人說，大家都是為公司好，咋會目標不統(tǒng)一呢？你會發(fā)現(xiàn)它是合成謬誤，就像布朗運動。一線的是要建功立業(yè)、要成、要贏；二線按規(guī)矩來，成不成不重要，客戶的痛點他感受不到，客戶也不罵他。而且二線面臨的是一個所謂的“項目群”，一面臨項目群比較麻煩，就沒有責(zé)任人。就跟《烏合之眾》里所言的，當人深入群體，就會被群體淹沒。而群體往往呈現(xiàn)出“盲目”、“沖動”等負面的特點。所以，對于企業(yè)來說，一定得把科層制進行轉(zhuǎn)變。
我們分析自己的業(yè)務(wù)流程，發(fā)現(xiàn)有問題，首先是業(yè)務(wù)流程不是以客戶為中心的端到端的構(gòu)建，其次是業(yè)務(wù)流程不能自主、自動通過，原因在哪里？就在于你生產(chǎn)線中間有些崗位開口在外，是“離線狀態(tài)”，不是“在線狀態(tài)”，關(guān)鍵是有些離線崗位的權(quán)力大、責(zé)任小，所以沒有“同頻同行”。這些事情都得改變，這些事情改變了才能進步。
搭建多元化道場 建立人才護城河
北控水務(wù)在人才這塊做的結(jié)果與想要的目標還是有很大的差距。但北控水務(wù)正在嘗試建立了這樣的一個道場：人和人之間相互影響的一個道場。大家在這個道場里，就跟我們上學(xué)的時候，同學(xué)之間、同學(xué)與老師之間互相影響�；ハ嘤绊懙倪^程其實就是大家之間互相馴化的過程，就如現(xiàn)在水廠活性污泥的馴化，馴化以后它的耐受力會更高。
咱沒法和外國發(fā)達國家比，他們有豐厚的基礎(chǔ)�？稍谖覀冎袊姆諊锖陀^念里，大家都要努力。因為上一輩人的努力，我們才有今天的好日子，也只有我們今后幾代人的努力，中華民族的偉大復(fù)興才能實現(xiàn)。
我們的道場，物以類聚、人以群分，大家差不多都是相同的價值觀，形成一個整體的氛圍。
當然，這個是基礎(chǔ)。對于具體企業(yè)來說，還是需要有一定的護城河，就是要有一定競爭力的收入來保障。
北控水務(wù)現(xiàn)在的薪酬是“高的高、低的低”，而有些公司的薪酬是“高的不高、低的不低”。
北控水務(wù)基礎(chǔ)員工的收入還不行，公司也正在調(diào)整這個事情。當然這個狀況，也受環(huán)保行業(yè)本身的盈利水平限制，沒法和華為等高收益企業(yè)比。華為利潤高，技術(shù)附加值很高，可以大進大出、大開大合，環(huán)保行業(yè)的技術(shù)附加值溢價不夠，也很難支撐高工資。
但對于我們來說，好的一點就是，你跑到行業(yè)前面以后，會有馬太效應(yīng)，對行業(yè)的人才會有更大的吸納能力。另外，從我們本身，也更加注重人才的多樣性，在應(yīng)屆畢業(yè)生招聘時，各專業(yè)如數(shù)學(xué)、藝術(shù)等我們都招，這樣可以產(chǎn)生多樣性紅利。我們也不只招聘行業(yè)里成熟的人才，好多跨行的也是我們關(guān)注的。
北控水務(wù)現(xiàn)在作為一個百億級企業(yè)，要讓自己去承接千億級的人才。之前IBM、微軟、華為這些公司的人不會來我們公司，現(xiàn)在不一樣了。他們來了后，會形成一個多樣性的氛圍，這種氛圍對大家有良好的影響。
這種氛圍的形成和打造，就是一種文化。對公司來說，業(yè)務(wù)性內(nèi)容是硬的實的東西，文化建設(shè)則是一種軟性的虛的東西。但對于企業(yè)發(fā)展來說，軟的東西最終會決定硬的東西，文化的作用價值巨大。
記得之前看過奧地利管理學(xué)大師馬利克的觀點，他認為任何職業(yè)的基本要素有四個：
一是責(zé)任。這個職業(yè)要交付什么內(nèi)容、有什么標準、從業(yè)者要負什么責(zé)任，包括職業(yè)的紅線在哪里。
二是任務(wù)。職業(yè)工作的內(nèi)容結(jié)構(gòu)是什么，要創(chuàng)造什么價值。
三是工具。從業(yè)者要學(xué)會使用職業(yè)所需的專業(yè)工具。比如做財務(wù)的，基本的財務(wù)軟件你得會使用，不然沒法做好工作。
四是原則。你在行業(yè)里發(fā)展幾十年，是依照什么原則在行走的？企業(yè)發(fā)展也一樣，大家聚在一起要形成什么樣的價值觀？比如華為基本法就是華為這個企業(yè)的原則，是華為價值觀的總結(jié)，對華為的發(fā)展起到了很大的推動作用。這個也是北控水務(wù)之前忽視的，現(xiàn)在公司專門邀請華夏基石在做這方面的事情。
企業(yè)發(fā)展原則和文化才是根本。
后面十年希望把人的問題解決好
北控水務(wù)前一個十年，把錢的問題解決得比較好，事、錢、人的匹配度比較好，有項目做，錢也到位，也有合適的人做。
隨著北控水務(wù)近幾年戰(zhàn)略的不斷升級，公司也增加了人才的儲備，包括人才的開發(fā)、人才的發(fā)展，包括北控水務(wù)學(xué)院的外向發(fā)展，管理培訓(xùn)生、百千萬的人才計劃，以及與一些高校合作，搭建智慧管理新專業(yè)，聯(lián)合培養(yǎng)與企業(yè)需求更契合的畢業(yè)生。集團也正在人力方面建設(shè)共享中心。另外，中國生態(tài)環(huán)境產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟在不斷發(fā)展，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽也舉辦到第四期。這些都為北控水務(wù)在人才方面進行著布局和備份。
后面十年，北控水務(wù)希望把人的問題解決好。比如華為，不說自己是世界上ICT最先進的公司，而說是世界一流的人力資源公司，把人解決的非常好。把人解決好了，企業(yè)才有真正的能力，才有更多的資源。大公司厲害的地方在于資源。有資源，就可以覆蓋，就可以降維打擊，就很容易成功。比如華為，在決定做T2C業(yè)務(wù)時，之前都有聯(lián)想等很多企業(yè)都在做，但華為資源很厲害，戰(zhàn)略上決定做之后，投入了將近上萬人去做，后來也成為華為營收的半壁江山。
對人的這一塊，北控水務(wù)也一直在探索，盡管有些成績，也還是不夠強。人力資源是非常重要的事情，非常難做，也不好把握，但做好了以后，非常有價值，很貴，別人也難以模仿。
